Как понять состояние финансов в компании: практикум для руководителей

Как понять состояние финансов в компании: практикум для руководителей

Понятие бизнес-процесса

Основная цель любого коммерческого бизнеса сводится к получению прибыли. Достигать этой цели можно долго, неэффективно, не уделив должного внимания механизму превращения имеющихся в распоряжении менеджмента ресурсов в конечный товар, продукт, либо услугу, без которых прибыль становится трудно достижимой, либо и вовсе недосягаемой.

Механизм, представляющий собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и задач, направленных на создание определенного продукта или услуги - это бизнес-процесс.

Чем больше и сложнее структура бизнеса, тем наиболее острым и актуальным становится вопрос внедрения грамотно разработанных бизнес-процессов и регламентов к их исполнению. Но это не значит, что менее крупным компаниям разумно пренебрегать упорядочиванием своей работы. Именно порядок и системность лежат в основе построения бизнес-процессов. Это отличный инструмент исключения хаоса и неопределенности в управленческой и производственной деятельности бизнеса.

Для наглядности рассмотрим, что представляет из себя структура бизнес-процессов для крупного бизнеса, включающего разного рода департаменты и направления деятельности.

I уровень управления (менеджерский уровень)

- Стратегический департамент,

 - Финансовый департамент,

 - Маркетинг и PR,

 - Юридический департамент,

 - HR департамент,

 - Производственный департамент,

 - Департамент работы по эффективности бизнес-процессов.

Большинство крупных компаний не только создают отдельный блок для отслеживания функционирования текущих бизнес процессов, но и нанимают профессиональные аутсорсинговые компании для детальной проработки путей оптимизации и повышения эффективности уже существующей системы.

Рынок современных готовых решений предлагает ряд продуктов для оптимизации бизнеса и выстраивания бизнес-процессов. А конкуренция в этой сфере услуг свидетельствует о востребованности и полезности такого продукта.

II уровень: уровень основного производства

- Департамент закупок (приобретение основных средства, сырья, материалов);

- Производственный департамент;

- Департамент реализации готовой продукции, работ, услуг;

- Департамент качества и работы с потребителями.

На этом этапе надо выделить максимально емко, но предметно те процессы, которые являются основой деятельности генерирующей доходную и расходные части бизнеса.

III уровень: уровень снабжения

- IT департамент,

- Безопасность,

- Административно-хозяйственный блок,

- и так далее.

Бизнес-процесс сродни детскому пазлу. На какие части он будет разложен, мелкие детальные, или же крупные, зависит от желания менеджмента, поставленных им целей.

Конечный продукт функционирования одного бизнес-процесса будет являться исходящим ресурсом деятельности второго, третьего и так далее. Поэтому важно заранее определить объем, содержание результатов и временные срезы для исполнения.

В любом случае, не нужно горячиться и максимально дробить систему на винтики и болтики. Они имеют свойство теряться, а это никак не коррелирует с эффективной системой управления.

Наглядным примером успешной организации бизнес-процесса “Производство” служит японская система JIT “just in time”. Основная идея заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Переносим эту концепцию на другие бизнес-подразделения и получаем организацию и порядок в доме.

Аналогичным образом бизнес-процессы могут быть определены в зависимости от уровня финансовых отношений. Под финансовыми отношениями в данном случае понимаем экономические отношения между субъектами, которые связаны с формированием, распределением и использованием денежных средств с целью обеспечения потребностей. Это могут быть отношения внутри самого предприятия, холдинга, партнерские отношения по схеме поставщик-покупатель, отношения с бюджетом и кредитными организациями.

Система выстраивания бизнес-процессов чрезвычайно полезна уже на начальных этапах построения, так как обнаруживает такие вещи, как:

- дублирование функций внутри или между подразделениями;

- отсутствие контроля исполнения внутри бизнес-процесса;

- причины регулярных временных простоев или замедления процессов;

- излишки ресурсов, не используемых в конкретной точке бизнеса или обратная ситуация, недостаток ресурсов, при их наличии в других подразделениях;

- прочие узкие места, оперативно закрыв которые, повысится эффективность бизнеса на местах обнаружения и в целом.

Как измерить результаты проделанной работы через инструменты оценки и контроля управленческого учета?

Что проливает свет на финансы? Какие инструменты использовать для контрольного осмотра бизнес-владений?

Здесь будут чрезвычайно полезны знания управленческого учета и основы финансового агализа хозяйственной деятельности предприятия.

Изобретать велосипед в данном вопросе уже не стоит. Светлые головы не только сделали это за нас, но и с течением времени подвергали многочисленным тестированиям и дискуссиям коэффициенты анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Да, утвержденные нормативы подвергаются регулярной критике участниками рынка, но они не являются обязательными к исполнению. Здесь работает принцип договоренности.

В зависимости от специфики деятельности компании, регулирование нормативных величин является обыденной практикой между заинтересованными сторонами. Нам остается только выбрать из предложенного изобилия коэффициентов те, которые максимально емко и достоверно будут отражать результаты нашего бизнеса. Наиболее часто используемые из них - это коэффициенты:

- ликвидности;

- рентабельности;

- финансовой устойчивости;

- платежеспособности;

- точки безубыточности;

- оборачиваемости;

- автономии;

- капитализации;

- и другие на усмотрение руководства.

На практике анализ результатов проводят при помощи таблиц MS Excel или специальных автоматизированных продуктов. В ходе анализа рассчитываются соотношения предшествующих изменениям значений коэффициентов, их качественная оценка и описание, сравнение с аналогичными показателями других предприятий. За основу берутся формы управленческой отчетности. 

Вероятно, появится возможность рассчитать регулярно используемые коэффициенты с большей точностью, оперативнее во времени, либо появится возможность внедрить новые показатели в пояснительные отчеты и записки исключительно по той причине, что после наведения порядка и структурирования посредством бизнес-процессов появится техническая возможность отследить и измерить необходимые для расчета данные.

Сегодня существуют современные инструменты, которые позволяют тратить минимум времени на получение управленческой отчетности: 1С: Предприятие, ФинГрад, Финолог и другие.

Регламентирование бизнес процессов: за и против

Определенно регламентировать надо. В пределах разумного, без излишнего фанатизма. Большая часть действий в пределах бизнес-процесса является повторяющейся и будет разумно стандартизировать процесс и результаты работы, с целью сопоставимости данных в будущем, что особенно важно в учете и отчетности для аналитических процедур. При этом следует помнить, что отсутствие регламента оставляет поле для маневра, принимая во внимание возможную специфику ситуации. В данном случае результат будет зависеть от грамотности и уровня квалификации исполнительного лица.

Регламенты - это не зло при своевременной и структурированной подаче лицам, непосредственно ответственным за конечный результат процессов. Контроль и принятие эффективных решений на высшем уровне возможны только на основе достоверных данных. Соответственно, надо быть уверенными, что регламент не читается двусмысленно исполнителями. 

Послесловие

Делая выводы из изложенного выше материала, можно сделать акцент на следующих объективно весомых плюсах для работы финансовой системы через внедрение осознанных и регламентированных бизнес-процессов:

- ведет к порядку не только на предприятии, но и в учете за счет четко выраженной структуры единиц, генерирования денежных потоков;

- через заранее определенную последовательность действий конечный результат функционирования бизнес-процесса достигается максимально быстро и эффективно без отвлечения на сопутствующие лишние действия, тем самым экономя ресурс времени;

- убираем дублирование функций - экономим трудозатраты;

- открываем новые горизонты для анализа и планирования финансовой системы через обновленную систему коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности, которая ранее могла не включать ряд значений по причине их необъективности, труднодоступности, упущений.  

Источник: www.klerk.ru