Глава Минкомсвязи рассказал, что должны уметь "цифровые руководители"

Глава Минкомсвязи рассказал, что должны уметь "цифровые руководители"

Образовательные программы Центра в 2020 году спроектированы на основе модели компетенций, которая была разработана специально для подготовки руководителей цифровых проектов в сфере госуправления.

"Решить задачи цифровой трансформации можно при условии развития у госслужащих соответствующих компетенций либо путем найма на госслужбу высококвалифицированных специалистов из коммерческого сектора: они должны обладать определенным уровнем подготовки, знаниями, навыками и личностными характеристиками, ― отмечает глава Минкомсвязи Максут Шадаев. - Мы в основном опираемся на тех, кто уже работает в сфере государственного управления, и определяем вместе с ними конкретные, измеримые цели их работы. Мы четко представляем, какими качествами должен обладать конкретный руководитель проектов цифровой трансформации. Нам важно понимать: будет ли он достаточно ориентирован на граждан - "клиентов" госуправления, готов ли выстраивать командное взаимодействие с другими ведомствами, современно ли понимает платформенные решения. Целевая модель компетенций позволяет конкретизировать критерии отбора, а оценка согласно такой модели позволяет совместно с заместителями министров составить и затем корректировать план их работы с учетом того, какие именно компетенции надо развивать у руководителей и сотрудников цифровых проектов для их успешной реализации".

В соответствии с разработанной моделью компетенций перед началом обучения по программе "Руководитель цифровой трансформации" проводятся тестирования, в ходе которых оценивается уровень подготовки, навыков и потенциальных зон роста будущих участников программы. По итогам тестирования обучающиеся получают рекомендации относительно оптимальной образовательной траектории с учетом имеющихся компетенций, сферы деятельности и других важных факторов.

Практика выстраивания карьеры с учетом индивидуальных компетенций сотрудника или руководителя широко распространена в коммерческой сфере, а лучшие hr-практики уже находят применение в российском госсекторе, отмечает академический директор Центра подготовки руководителей цифровой трансформации Мария Шклярук.

"Для органов государственной власти обычно характерна жесткая сетка должностей, а карьерные траектории менее гибкие, чем в бизнесе. В связи с этим идея проведения оценки и тестирования для выявления зон развития и возможностей карьерного роста пока является непривычной для госслужащих, - комментирует Алексей Суханов, директор департамента по развитию человеческого капитала Счетной палаты. - Кроме того, государственная служба традиционно ассоциируется со стабильностью, рутиной и постоянством - в отличие от бизнеса, который иначе сообщается с внешней средой и остро чувствует скорость изменений, давление со стороны конкурентов и необходимость постоянно развиваться. Для того, чтобы госструктуры могли работать эффективно, необходимы перемены в мировоззрении: в частности, понимание того, что скорость изменений постоянно растет и органы государственной власти, их сотрудники и руководители не должны оставаться в стороне от этих изменений".

По мнению Алексея Суханова, еще одна сфера, которая пока остается непривычной для госслужащих - необходимость развития soft skills, или социальных навыков, которые, на первый взгляд, не связаны непосредственно с результативностью работы (в отличие от профессиональных компетенций, или hard skills), однако на практике напрямую влияют на эффективность реализации проектов и в коммерческой сфере оцениваются так же тщательно, как навыки и опыт, связанные непосредственно с профессиональной деятельностью.

В этом смысле модель компетенций, которая описывает весь спектр качеств, необходимых сотруднику конкретного проекта с учетом его целей и ценностей, позволяет руководителю иметь четкие ориентиры при работе с кандидатами на ту или иную позицию в команде, и учитывать не только профессиональные, но и надпредметные компетенции сотрудников.

Источник: Российская газета