Как корпоративная культура помогает компаниям преодолеть кризисные времена

Как корпоративная культура помогает компаниям преодолеть кризисные времена

Для компаний внешний фон в начале этого года очень непростой: и налоговая реформа, и переход для кого-то на "Честный знак", и сокращение покупательского спроса в ряде отраслей, и все еще сложный рынок труда. Поэтому часто в коллективах царит напряженность, особенно если первые лица компании не видят горизонта этой турбулентности.

Недавно у меня был разговор с директором достаточно крупного по дальневосточным меркам молокозавода. Спросил: "Чем вы вдохновляетесь на фоне происходящего? В чем находите опору?".

"В людях, - ответил он. - С одной стороны, взаимная поддержка внутри нашей команды. С другой - клиенты, которые говорят: не уходите с рынка, держитесь, поднимайте цены, но давайте свой качественный продукт".

Такой подход объясняется сложившейся в компании корпоративной культурой. Именно она становится тем самым иммунитетом в трудные времена, когда вокруг много "вирусов".

Схожесть ценностных ориентиров сотрудников в коллективе играет важную роль. Для руководителей - это смысл, на который они опираются. А для сотрудников - правила игры, порядок действий, "оазис спокойствия". Рядовой работник пришел зарабатывать деньги, он хочет обеспечить семью, оплатить ипотеку, съездить в отпуск. И ему нужна стабильность. Ведь культура развивается на сытый желудок и в безопасной среде - пирамиду Маслоу никто не отменял. Если не хватает безопасности и не закрыты базовые потребности, то культура и на национальном, и на микроуровне начинает деградировать.

Сегодня на первый план в коллективах выходят человеческие отношения: они либо создают разрозненность и хаотичность, либо сплачивают и объединяют людей.

В этих условиях я рекомендую руководителям чаще общаться со своими командами. Неважно, идет ли речь про отдел или про компанию в целом, нужны совместная выработка целей и задач, совместное подведение итогов недели, месяца, квартала. Желательно, чтобы к этим итогам готовились сами сотрудники, а не руководитель вещал с трибуны. Причем токсичных сотрудников следует либо изолировать, либо вообще удалять. Надо понимать, что токсичность заразна: иногда достаточно одного такого человека, чтобы "заразить", демотивировать всю команду.

В большинстве отраслей всегда есть место творчеству, хотя бизнес не очень-то это практикует. Рекомендую чередовать планерки, совещания с мозговыми штурмами, стратегическими сессиями, где люди могут высказываться, генерировать идеи. Все это дает вовлеченность сотрудников: если есть единая повестка, разные точки зрения и общий диалог, люди чувствуют свою причастность к делу. Это сплачивает коллектив и повышает эффективность взаимодействия и коммуникации внутри него.

Еще одна рекомендация для руководителя - это понимание культурного кода компании и особенностей субкультур подразделений. Я раньше думал, что малые коллективы - это однородная культура, крупные - субкультуры в каких-то отделах, потому что чем крупнее коллектив, тем сложнее сверху донизу донести единую однородную повестку и ценностные ориентиры.

Мой опыт исследований показал: да, такая закономерность есть, но вместе с тем команда в 19 человек может иметь больше субкультуры в подразделениях, чем компания в 50. В целом же, когда руководитель видит измеренный по конкретным характеристикам культурный код, это облегчает управление, ему становится понятно, на каком языке разговаривать с сотрудниками.

Актуальная характеристика сегодня - "открытость новому". Технологии меняются, и нужно понимать, насколько коллектив вообще готов принимать и внедрять что-то новое.

Любопытная характеристика "семейность-профессионализм". Она тоже имеет прикладной параметр в управлении и показывает, на что делается фокус в компании, а что в дефиците -профессиональные компетенции или доверие и теплота отношений.

Или, например, характеристика "долгосрочность ориентации команды" - на что она нацелена: сделать сегодня и сразу получить быстрые результаты или в культуре принято, что люди готовы сегодня что-то делать для того, чтобы иметь завтра "длинные" сделки, видеть перспективу.

Не стоит забывать, что часто бизнес в лице руководителей видит картину одним образом, а люди "на земле" - другим. Например, в части характеристики "жесткость/мягкость управления", "открытости новому" или "степени доверия". Отсутствие единой картинки, единого понимания - с одной стороны, норма, потому что "на земле" происходит по-другому, нежели в красивых кабинетах. А с другой, отсутствие единой картины как будто разговор на разных языках, поэтому полезно периодически сверять подходы. Когда бизнес начинает видеть субкультуру в подразделениях и особенности культурного кода, руководство и сотрудники переходят на разговор на общем языке. Это помогает диалогу и мотивации.

От чего зависит культурный код? По моим наблюдениям, прежде всего от отрасли. То, что применимо в лесном бизнесе или на перерабатывающем производстве, не подойдет диджитал-агентствам или дизайнерским студиям. Зависит он и от задач компании. Сегодня для девелопмента задачей может быть сохранение коллектива и репутации, а для компании, выводящей на рынок новые продукты в области профессиональной косметологии, - развитие, ей нужно занять новые ниши, освобождающиеся полки уходящих зарубежных брендов. И наконец, культурный код зависит от личности топ-руководителя и собственника. Как ни крути, именно личность транслирует идеи и ценности.

Универсального правильного или успешного культурного кода нет. Но измерение культуры организации и субкультуры подразделений позволяет всему коллективу говорить на одном языке и настраивать инструменты управления под цели компании. Причем не только для того, чтобы вовлечь сотрудников в задачи компании, но и чтобы вовлечь топов в тяготы и рабочие процессы работников. Это двустороннее движение.

Поэтому культура, с одной стороны, помогает отвечать на сиюминутные вопросы и решать текущие задачи, с другой, конечно же, культура - это семена. Ведь то, что сегодня имеет бизнес или мы как общество, было посеяно два-три года назад. И то, что сеется сейчас в коллективах, как раз прорастет и даст плоды через год, два или три.

Игнорировать тему корпоративной культуры в своих организациях, особенно в сегодняшние непростые времена, неправильно, потому что культура есть, была и будет, независимо от того, работает с ней топ-руководитель или нет. Поэтому моя рекомендация - вовлекайте людей в диалог, будьте ближе, понятнее друг другу. Особенно в трудные времена. Культурный код компании - это то, что позволяет успешно проходить сложные периоды шторма и турбулентности. Сделать это можно только вместе, сплоченно, вовлеченно, объединенно решая задачи, потому что коллектив - это действительно сила.

Источник: "Российская газета"

Изображение: freepik.com