На пути к идеалу: как планировать цифровизацию цепочек поставок

На пути к идеалу: как планировать цифровизацию цепочек поставок

Учет и планирование — пожалуй, самые важные и вместе с тем уязвимые процессы в цепях поставок. О том, какими принципами стоит руководствоваться при планировании цифровизации и на что ориентироваться в процессе целевого проектирования, рассказывает Роман Алексеев, руководитель практики «Управление цепями поставок» IT-компании CUSTIS.

В идеальном мире оцифрованные цепочки работают без сбоев, подчиняются безупречным алгоритмам и представляют собой такую систему хорошо подогнанных шестеренок. Но реальность вносит свои коррективы.

Вставая на путь тотальной цифровизации ЦП, получить все и сразу сложно: возникают непредвиденные нюансы, вмешивается человеческий фактор. Известный факт, что, если цифровизировать одно из звеньев, остальные могут «посыпаться», так как держались они друг за друга исключительно на условном «скотче» из исторических личных договоренностей между сотрудниками, которые перешли в статус «у нас всегда так было», файлов Excel, в лучшем случае с макросами, и служебных записок в почте.

В общем, подступаться к этому сложному и большому делу лучше, составив подробный план действий. О нем и поговорим.

Дело принципа

Тем, кто не хочет изобретать велосипед и готов учиться на чужих ошибках, мы рекомендуем при переходе на цифровой учет ЦП придерживаться четырех основных принципов, которые диктует жизнь и наш опыт работы с крупными компаниями, уже этот путь прошедшими.

Принцип первый. Изменения в ЦП должны быть согласованы по трем аспектам: цели, которые запланировано достичь в очередном цикле изменений, основные и поддерживающие бизнес-процессы и IT-продукты, которые помогают этим бизнес-процессам.

Принцип второй. Работу над цифровизацией стоит начинать с построения целевой архитектуры. Если полного понимания будущего пока нет, можно «подсмотреть» устройство процессов у лидеров цифровизации. Но нужно всегда помнить, что идеальный образ будущего должен: обязательно соответствовать действующей стратегии компании, обеспечивать поддержку основных и сервисных процессов, способствовать достижению целей этапа цифровизации. Желательно найти ресурсы и прокачать архитектуру на соответствие признанной отраслевой референтной модели.

Третий принцип состоит в том, чтобы идти к целевой архитектуре, отталкиваясь от баланса между бизнес-эффектом, которого хочется достичь, и затратами. При этом процесс трансформаций не должен растягиваться по времени. Максимум — несколько месяцев на каждый этап. Не стоит работать по принципу: сначала все полностью спроектировали, потом все сразу внедрили. Мы предлагаем тестировать отдельные гипотезы, а затем адаптировать дальнейшее движение в новых условиях. Сначала нужно максимально дешевыми средствами проверить, достижимы ли сформулированные на старте проекта цели. Далее переходить к MVP — минимальному жизнеспособному продукту, который должен подтвердить возможность достижения заявленных эффектов. И уже после подтверждения гипотез масштабировать продукт на все бизнес-активы или на основные и поддерживающие процессы.

Четвертый принцип — наличие кроссфункциональной команды цифровизации с полным набором компетенций. Она должна включать экспертов как со стороны бизнеса, так и со стороны IT (обе части в равнозначном приоритете), а также иметь поддержку со стороны топ-менеджмента и акционеров.

Без плана никуда

Как мы действуем: сначала определяем цели цифровизации, потом проверяем их на соответствие основным принципам, и лишь после этого переходим к планированию цифровизации. План цифровизации может быть структурирован несколькими способами:

По типам материальных потоков: закупке сырья и комплектующих, сбыту готовой продукции, материально-техническому обеспечению. Нужно расставить приоритеты по очередности выполнения цифровизации потоков. Например, сначала цифровизируем цепочку закупки сырья: от появления потребности до использования в производстве. В это время остальные потоки продолжают функционировать в прежнем режиме.

По функциям. Предположим, в компании планирование транспорта происходит в ручном режиме: заказывается столько машин, сколько нужно, за день до того, как это будет необходимо. В этом случае нет никакой информации о том, насколько эффективно планируются маршруты, и невозможно оценить, что выгоднее — иметь свой транспорт или использовать наемный парк. Функционал «транспортного цеха» может стать пилотным проектом цифровизации.

По бизнес-эффектам, которые хотим достичь. Предположим, аудит выявил проблемы на конкретных участках, например, скопление запасов на складах. Тогда сначала разбираемся с запасами, а затем переключаемся на логистические операции, например, перемещение сырья или готовой продукции. Работая над цифровизацией функции «управление запасами», необходимо удерживать на ней фокус до достижения запланированного эффекта.

Для приоритезации и планирования работ по цифровизации можно выбрать как один из вариантов структурирования, так и применять гибридный подход.

Вижу цель — не вижу препятствий

Первый этап движения в сторону своего идеального мира с правильно цифровизированными цепочками поставок — это целевое проектирование. Тут не обойтись без ориентиров. На сегодняшний день несомненными лидерами в этом смысле являются крупные торговые сети, работающие по всей стране. В сетевой розничной торговле сложная, многоуровневая логистика и при поставке товара на склады и в магазины, и при доставке заказов покупателям. Они обеспечивают транспортировку разнородных товаров, срок годности которых может варьироваться от нескольких лет до пары дней. Цифровизация ЦП для таких компаний — жизненная необходимость, так что их компетенции в планировании и управлении не вызывают сомнений.

Наберитесь смелости и расширяйте горизонты. При планировании потенциального направления развития не стоит пытаться рисовать архитектуру, повторяющую уже имеющееся положение вещей. То есть вариант «посмотрели, как работает сейчас, оцифровали и автоматизировали, что было» — не самый верный. Любая кажущаяся стабильной ситуация может измениться. Примером тому и ковид, и санкции, и геополитическая турбулентность. В ближайшее время неопределенность и изменчивость в цепочках будут только нарастать. Поэтому, определяя стратегию, не следует детально описывать целевую картину, остановившись на общей, которая будет покрывать все возможные варианты логистики, закупок, поставок, типов продукции, размеров партий и т. п.

Например, скорее всего металлургическому холдингу не пригодятся функции, связанные с доставкой товаров категории «ультрафреш», но иметь в виду возможность эффективной организации канала b2c или b2b2c необходимо. Есть и универсальные задачи, например, распределение готовой продукции между клиентами/заказчиками или управление страховыми запасами, которые будут полезны любой компании.

Также нужно, чтобы в ходе реализации каждого отдельного проекта по цифровизации цепочек проектная команда определяла повторяющиеся подходы (решения) для использования уже существующих сервисов и функций. Например, при переводе в «цифру» сырьевых цепочек нужно выстроить управленческий учет. Этот сервис управления ЦП должен быть гибким настолько, чтобы потом встроиться, предположим, в сбытовую цепочку. В конечном итоге, может и должно оказаться так, что новый способ управления ЦП можно будет «собрать» на основе существующих сервисов с использованием только настроек за счет ресурсов центра компетенций.

Помимо универсальных блоков, с каждым новым проектом будет пополняться и база знаний о цифровизации конкретного производства. Она позволит оперировать всеми проектами и процессами внутри организации в единой терминологии. Когда никому не нужно дополнительно объяснять, считается ли условная таможня логистическим узлом, или она не входит в это планирование; в какой момент, после каких процедур или процессов появляется потребность в МТР, и так далее.

Попутно с процессом цифровизации может возникнуть необходимость доделывать какую-то базовую автоматизацию цепей поставки и логистики, без которой цифровизация будет стоять на гнилом фундаменте. До сих пор у некоторых наших клиентов встречаются ситуации, когда в компании не организован управленческий учет (или учет материальных потоков), а есть попытка подменить его бухгалтерским учетом, который служит совершенно иным целям и, как правило, такой подход задерживает движение материальных потоков, приводит к учету на бумажных носителях. А задержка в движении — лишние замороженные средства и риск срыва работ. А с точки зрения цифры — невозможность оперативно перераспределять запасы или планировать работы. Другими примерами подобного рода базовой автоматизации являются автоматизация склада, транспорта или закупочной деятельности. К таким пробелам в автоматизации необходимо относиться очень внимательно, а их устранение включать в программы цифровизации как один из предикатов их успешности.

Источник: vc.ru