Роль и значение метрик в управлении проектами

Роль и значение метрик в управлении проектами

Оценить, насколько эффективно работает пекарь или плотник, очень просто — нужно всего лишь подсчитать, сколько он выпекает булочек или сколачивает табуреток. Но такой очевидный критерий не срабатывает, когда речь идёт об оценке эффективности работы над бизнес-проектом. Для её измерения были разработаны специальные метрики.

Первой попыткой цифрового выражения результатов планирования стала система BSC (сбалансированные показатели). В рамках этой системы появилась та самая оценка по KPI, которая ныне применяется практически повсеместно. Однако это не единственная метрика, которую задействуют сегодня в рамках управления проектными задачами. О том, какие метрики наиболее объективно отражают текущее состояние дел в проектной команде, мы поговорим ниже.

Для чего нужны метрики в работе над проектами

Следует выделить три наиболее значимых аспекта:

Руководитель опирается не на субъективные ощущения, а на вполне конкретные показатели в числовом формате, которые показывают, насколько команда и каждый отдельный её участник продвинулись в выполнении проектных задач.

Правильно выбранные KPI (т. е. метрики) помогают адекватно и своевременно реагировать на отставания по конкретным темам или направлениям.

Заказчики могут оценивать, как продвигается реализация их проекта.

Но все эти преимущества работают лишь в том случае, когда KPI выбраны правильно и охватывают все аспекты рабочего процесса. Всегда существует риск, что усилия команды будут сосредоточены только на тех задачах, которые непосредственно влияют на величину KPI и отражаются в размерах зарплаты. Работа по задачам, которые остались вне системы метрик, может быть пущена на самотёк или даже полностью игнорироваться.

Кроме того, не всегда значимость работ может быть выражена числовыми метриками, а значит, отдельные сотрудники останутся недооценёнными.

Следует сделать такой вывод из вышесказанного: метрики не могут быть самоцелью. Они должны помогать добиваться основных целей проекта, стимулировать сотрудников к увеличению эффективности, но не подменять собой реальные результаты. Если участники проекта сосредоточатся на повышении своих KPI, то результативность внедрения метрик окажется скорее негативной, чем позитивной.

Ещё один момент: поскольку проект, как правило, осуществляется в интересах заказчика, то при выборе метрик необходимо учесть именно те процессы, которые относятся к нему напрямую. Одновременно внутри команды могут использоваться собственные метрики. Но в первую очередь следует учитывать показатели, которые продемонстрируют заказчику, как продвигается работа.

Наиболее востребованные метрики

Инвестору, вложившему в проект значительную сумму, необходимы KPI, отображающие:

соблюдение сроков, т. е. время до окончательного завершения или хотя бы до достижения минимальной функциональности;

расходы, т. е. сумму бюджета, затраты и их обоснование, размеры ФОТ и т. д.;

охват, т. е. уровень заинтересованности потенциальных потребителей, иными словами, качество проекта либо итогового продукта.

Метрики для оценки финансовой стороны

Качество бюджетирования можно оценить посредством следующих метрик:

точность планирования бюджета, или процент попадания, вычисляется как отношение плановых параметров к фактическим. Чем меньше расхождения, тем точнее спланирован и соблюдается бюджет, а значит, руководитель проекта заслуживает поощрения. Экономия, т. е. превышение плана над фактическими расходами — тоже позитивный признак, но при условии сохранения качественных показателей. Если же обнаруживается перерасход бюджета — это однозначно негативный признак;

индекс эффективности затрат, иными словами, рентабельность. Представляет собой отношение освоенной стоимости к фактической;

процент достижения целей. Общий объём задач/целей соответствует 100 %, доля выполненных/достигнутых целей вычисляется в процентном соотношении к общей массе;

экономия. Не всегда при планировании можно заранее учесть все предстоящие расходы. Как правило, в бюджете предусматривается резерв около 10–30 %, в отдельных случаях он может быть и больше. KPI рассчитывается как процент фактического перерасхода от изначально зарезервированной суммы. Чем меньше этот процент, тем лучше показатель;

окупаемость. Вычисляется как соотношение общей суммы всех расходов к суммарному доходу за определённый отрезок времени (месяц, квартал, год и т. д.) и показывает, насколько быстро доходы покроют все затраты и сколько ждать выхода на безубыточность;

чистая прибыль. Используется только для проектов, для которых уже достигнута точка безубыточности, т. е. расходы окупились прибылью. Представляет собой разность между суммой всех доходов и суммой всех текущих расходов, необходимых для обслуживания проекта;

стоимость одной продажи (СРО). Метрика позволяет оценить эффективность расходов на рекламу и рассчитывается как соотношение затрат на рекламную кампанию к сумме фактических продаж;

окупаемость инвестиций (ROI), иными словами, рентабельность, выражаемая как часть чистой прибыли от общей суммы расходов;

средний доход с продажи (ARPU). Для его расчёта необходимо суммарный доход разделить на количество фактических продаж. Метрика вычисляется для определённого периода времени.

Кроме того, для оценки финансовых показателей могут использоваться суммы чистой прибыли, размеры среднего чека, доля оплачивающих услугу пользователей и т. д.

Метрики, отражающие общее продвижение и соблюдение сроков

В этой категории количество показателей не столь велико, однако упускать их не следует:

потребление ресурсов (сравнение плановых параметров с фактическими);

загрузка исполнителей. Наиболее часто выражается в количестве часов, необходимых для решения поставленных задач. Однако существует альтернативная система, основанная на учёте свободных слотов. Показатели свободных слотов в долевом/процентном выражении подсчитываются для всей команды либо для каждого отдельного сотрудника;

динамика работы либо загрузки. Существуют разные методики подсчёта. Например, оценка рассчитывается, исходя из данных статистики за предыдущие периоды: объёмы завершённых и актуальных задач. Можно применять ко всему сроку выполнения проекта или к отдельным отрезкам времени;

общий прогресс. Наиболее часто вычисляется как процентная доля выполненных задач от их общего объёма;

эффективность распределения сроков. Рассчитывается как отношение фактически затраченного времени к плановому сроку выполнения. Как вариант, считают отклонение от заданного срока по сравнению с запланированным;

скорость исполнения. Метрика показывает количество выполняемой работы в течение одного спринта. Для уточнения эффективности в динамике этот показатель сравнивают с предыдущей или средней величиной;

рост технического долга. Показывает, насколько хорошо или плохо команда реализует запланированные задачи. Выражается либо в прямом подсчёте невыполненных задач, либо в виде долевого (процентного) значения по отношению к общему объёму работ. Чтобы показать динамику, эту метрику рассчитывают для каждого этапа/спринта либо в отношении конкретных временных интервалов (месяцев, недель, кварталов).

Метрики качества и охвата

Оценка эффективности проекта будет неполной без изучения качественных показателей и степени воздействия на целевую аудиторию:

удержание клиентов. Показывает, насколько стабильным является спрос на продукт/услугу. Вычисляется как доля новых клиентов в течение определённого периода по отношению к их имеющемуся количеству на начало периода;

процент оттока. Долевой или процентный показатель количества пользователей, отказавшихся от продукта/услуги;

удовлетворённость потребителя. Определяется несколькими способами. Наиболее объективный и в то же время достаточно дорогостоящий — проведение специальных опросов среди целевой аудитории. Более простой способ — использование встроенных отзывов для оценки или вычисления рейтинга;

количество активных пользователей, прирост клиентской базы. Метрики рассчитываются в числовом выражении либо как доли/проценты по сравнению с предыдущими показателями за определённые периоды;

посещаемость. Показывает число новых уникальных пользователей, а также число или долю повторных посещений клиентов, уже совершивших покупку;

вовлечённость. Показывает долю клиентов, взаимодействующих в рамках проекта: оставляющих оценки и отзывы, активно использующих функции приложения и т. д.;

процент удержания клиентов. Долевой или процентный показатель количества клиентов, которые непрерывно пользуются продуктом в течение нескольких отчётных периодов. Эта метрика позволяет оценивать потребительские качества проекта. Стабильно высокие показатели говорят о хорошем попадании в запросы потенциальных потребителей;

отзывы. Подсчитывается число позитивных и отрицательных отзывов по периодам, выявляется динамика прироста и снижения тех и других, вычисляются средние значения и проценты их варьирования в ту или иную сторону.

Для отдельных проектов могут применяться и другие метрики, если это окажется целесообразным.

Подводим итоги и делаем выводы

В управлении проектами без метрик не обойтись, так как именно они дают возможность оценить текущую ситуацию, выявить негативные тенденции и внести коррективы. Но этот инструмент необходимо использовать правильно, чтобы у сотрудников не возникало желания повышать свои KPI ради более высокой зарплаты даже в ущерб достижению генеральных целей.

Правильный выбор метрик зависит от наличия предметного опыта руководства проектами, планирования работы, бюджета и т. д. Минимизировать количество ошибок поможет программное обеспечение: планировщики, BPM-системы, такс-менеджеры и другой специализированный софт. 

Источник: vc.ru