Как сформировать команду амбициозных сотрудников, развивающих бизнес?

Как сформировать команду амбициозных сотрудников, развивающих бизнес?

Тема построения сильных команд и управления ими обретает всё большую актуальность. На рынке растет спрос на стратегические и командные сессии, объединяющие топ-менеджеров и весь коллектив вокруг амбициозных целей компании. Однако одного фасилитационного совещания недостаточно для серьёзной перестройки устоявшихся бизнес-процессов и подходов к управлению. Нужен запуск процессов управленческой и культурной трансформации, управление изменениями в компании и в команде при переходе на новый уровень. В ходе такой трансформации сотрудники компании приобретают устойчивый навык совместной работы в команде, самостоятельно.

В этой статье я поделюсь буквально несколькими аспектами запуска и реализации процесса управленческих и культурных трансформаций, расскажу об инструментах формирования, “взращивания” и развития настоящих команд.

“Нужные” нам люди

Трансформации и развитие в компании невозможны без поддержки заинтересованных в них людей. Поэтому, мы первым делом ищем в компании 10% сотрудников, которые поддерживают эти изменения. Их уже достаточно, чтобы “семена проросли в крепкие деревья”. А если нанимаем новых сотрудников, то выбираем “нужных” нам членов команды:

• кто изначально мотивирован на достижение целей и результатов;
• кто постоянно в развитии;
• кто разделяет и схож по ценностям, взглядам, мировоззрению с ценностями (корпоративной культурой) компании;
• у кого личная стратегия лежит в векторе стратегии организации.

Ошибочно считать, что для того, чтобы сотрудники работали вовлеченно, достаточно повышать заработную плату или давать премии. Да, денежная мотивация может способствовать росту вовлеченности и результативности сотрудников, но только в краткосрочной перспективе и в случае, если получаемая ими сейчас заработная плата ниже рыночной, их ожиданий и компетенций. Поэтому изначально нанимайте мотивированных, вовлеченных, заинтересованных в целях компании, с “горящими глазами”, подходящих вам сотрудников и премируйте их за сверхрезультаты. То есть работает мотивация наоборот - когда мы поощряем мотивированных. С такими сотрудниками изменения в компании становятся не препятствиями, вызывающими сопротивление, а возможностями, которые ищут и создают сами сотрудники.

Общие цели

Когда в вашей команде есть амбициозные, целеустремленные сотрудники, те самые 10% проводников и лидеров изменений, мы приступаем к реализации стратегии компании и проектов развития. Не буду подробно останавливаться на блоке разработки стратегии, об этом написано много статей в моём телеграмм-канале. Скажу лишь, что если ваш персонал не знает стратегию компании или в ней не заложены улучшения, то у вас нет стратегии. Стратегия - это база. Сотрудники становятся командой, лишь объединившись вокруг общих целей. Иначе это не команда, а лишь группа людей, собранных по компетенциям в одной организации, каждый из которых имеет в приоритете “свой” набор задач.

Система развития компетенций

Внутри каждой компании есть устойчивые знания, которые будут актуальны даже через 10 лет, и временные знания, которые должны меняться с учетом трендов рынка. В системе знаний как раз лежит устойчивость компании. Развивать бизнес - это иметь в компании людей, которые в базовой своей комплектации умеют мыслить сразу десятками и сотнями категорий. Наша система образования на сегодняшний день, к сожалению, не учит такому мышлению. Поэтому эту функцию берёт на себя бизнес, он побуждает человека менять модель поведения. Мы внедряем в компаниях привычку развиваться, быть образованными, работать над своим характером, трансформировать свои внутренние качества, внедряем процесс работы с индивидуальными планами развития сотрудников (ИПР). Коротко опишу один из способов, как разработать ИПР не сверху-вниз, а сделать этот процесс “собственностью” самих сотрудников:

1 этап: самоанализ и планирование

На этом этапе сотрудник самостоятельно:

• анализирует свое развитие и достижения за прошедшие полгода - год;
• планирует улучшения и развитие на следующий период.

2 этап: стыковка взглядов, планов и целей

На этом этапе проходит диалог сотрудника со своим непосредственным руководителем (иногда и с вышестоящим) с двусторонней обратной связью по результатам работы за прошедший период.

Сотрудник рассказывает о:

• своих результатах и достижениях, прогрессе и о том, что не получилось,
• сильных и слабых сторонах, профессиональных компетенциях,
• своем стремлении и желании развиваться дальше, куда и кем,
• предлагает пути своего развития, обучения, горизонтального и/или вертикального роста в компании,
• обосновывает всё это,
• дает обратную связь своему руководителю и компании о том, как ему работается здесь, что важно, чего не хватает, что хотелось бы по-другому.

Руководитель дает сотруднику обратную связь о:

• его сильных сторонах и компетенциях, что рекомендует улучшить, развить, усилить,
• подытоживает результаты сотрудника за период,
• благодарит за работу,
• рассказывает свое видение о дальнейшей траектории развития сотрудника в компании.

Согласование ИПР сотрудника на ближайшие полгода-год:

• в какой должности и по какой траектории будет ближайшие 6-12 месяцев развиваться сотрудник,
• какие компетенции ему для этого необходимо развить, усилить или приобрести,
• с какими своими личностными качествами поработать, чтобы стать максимально эффективным в данной должности,
• какие курсы, тренинги пройти, чьё наставничество и в какой области необходимо.

3 этап: реализация плана развития

Собственно, на этом этапе и реализуется привычка развиваться.

Безусловно, каждый этап требует тщательной подготовки и обдумывания. Чем выше качество работы с индивидуальными планами развития сотрудников, тем выше результат, который мы получим в виде развития и вовлеченности команды.

Если для развития сотрудников создаются ИПР, то что помогает в развитии команд?

Во многом успех той или иной команды определяет ее тип мышления. Покажу на примере такой типологии мышления команд:

Мышление RUN - это поддержка в компании текущих процессов и операций, когда компания работает по устоявшимся нормам и стандартам, а сотрудники выполняют рутинные задачи для сохранения стабильности текущих бизнес-процессов. Всё привычно и понятно, мы развиваемся, но находимся в режиме энергосбережения.

Мышление CHANGE - это мышление прорывов, внедрения новых продуктов и технологий, когда компания своевременно реагирует на инновации и вызовы внешней среды. Сотрудники с типом мышления Change анализируют рыночные тренды, вносят изменения в процессы через эксперименты и проверку гипотез. Они эффективно работают в команде, нацелены на результат и решение нестандартных задач.

На разных стадиях развития компании преобладает тот или иной тип мышления. И этим можно и нужно управлять.

Как тренировать амбиции в команде и создавать прорывные решения?

Есть инструменты и параметры, которые развивают в сотрудниках мышление Change, например:

- OKR - это метод управления проектами, целями и результатами, где сотрудники сами ставят амбициозные и даже сверх цели;

- Agile-менеджмент - это философия, где есть место гибкости, доверию команде и экспериментам;

- Форсайт-сессии - это инструмент, с помощью которого мы исследуем мировые и отраслевые тренды и тенденции, рождая самые невероятные, на первый взгляд, идеи;

- КФУ - это ключевые факторы успеха в отрасли, с помощью которых на 1-3 года мы ставим амбициозные цели, достижение которых приведет компанию к успеху, к желаемому видению;

- Анализ рисков - здесь разыгрывается самый патовый сценарий развития событий и появляются решения, которые могут стать той самой прорывной находкой для роста бизнеса.

Прорывные решения вызывают значительные изменения не только в рамках одной компании, но и в отрасли в целом, возможно, даже за её пределами.

А как повысить вовлеченность сотрудников?

Один из самых эффективных инструментов вовлечения сотрудников в рабочий процесс - это встречи "Один на один" или one-on-one. Однако на практике, руководители почему-то забывают про важность разговаривать с сотрудниками 1:1. Когда я работала в найме и руководила подразделением в retail численностью до 250 человек, я оценила, насколько эффективны индивидуальные беседы с сотрудниками. Конечно, не со всеми 250 сотрудниками, а только с ключевыми, от которых зависит результат всего подразделения. С руководителями подразделений, директорами магазинов и администраторами - в первую очередь. Со старшими продавцами, с потенциальными “звёздочками” - обязательно тоже. А руководителям подразделений, в свою очередь, я рассказывала, как вести личные беседы со своими подчиненными. Так была выстроена система наставничества.

Я искала способ сделать свою команду эффективной и вовлеченной. И мне это удалось. Мы были лидерами. И со временем я поняла, что не методики (планерки, задачи в CRM и пр.) построения коммуникаций являются ключевыми. Всё держится на личных отношениях менеджера и членов его команды, потому что “люди уходят не из компании, а от руководителя”.

Таким образом, я определила для себя 2 основных типа взаимодействия с сотрудниками:

Темный или красный менеджмент (директивный) - этот стиль управления, про дедлайны, "дрючинг", всё на результат, главное, чтобы задача была выполнена. И человек выгорает дотла. Как только надзиратель отворачивается, все расслабляются и “переводят дух”.

Светлый менеджмент (коучинговый или наставнический) - когда люди сами работают, а ты выстраиваешь всё вокруг процесса. Руководитель, периодически общаясь с подчиненным, разжигает в нём огонь вовлеченности. Он отходит, чтобы не мешать, а человек продолжает "гореть" идеей и продуктивно работает дальше.

Мне всегда был близок коучинговый подход к управлению персоналом - встречи 1:1, где я лично общаюсь со своими сотрудниками. С кем-то достаточно две таких беседы в месяц, с кем-то чаще, например, один раз в неделю. Зависит от уровня зрелости сотрудника, опыта, его степени вовлеченности. Такие беседы я называю развивающими. Роль такого руководителя звучит по-разному - коуч, ментор, наставник. Его задача - помочь человеку найти место внутри компании, научиться находить решения и возможность реализовать личный потенциал и планы, предоставив соответствующие инструменты.

При данном подходе можно рассчитывать на инициативу, энтузиазм, ответственность и вовлеченность сотрудника.

Я, как руководитель, использую ещё несколько лайфхаков:

1. Не ставлю своими руками сотрудникам задачи в CRM, Miro, Trello. Мы обсуждаем нужный результат и сотрудник сам формулирует и вносит задачу в систему. Так я уверена, что задача точно понята и принята. Сотрудник взял за нее ответственность.

2. Не придумываю за сотрудников "что сделать", а задаю вектор "к чему мы должны прийти", цель. Каким путём - сотрудники решают сами.

3. Задаю рамки свободы креатива через понимание:

• кто наш клиент;
• какой наш продукт и стандарт качества;
• какие наши ценности и принципы;
• какие наши цели и стратегия;
• что заложено в нашей миссии.

Это границы, внутри которых поле для инициативы и творчества команды.

Люди делают то, что ты хочешь, потому, что сами это придумали и захотели. Поэтому главная задача руководителя - выстраивать среду, которая способствует развитию и эффективному выполнению сотрудниками своих функций для достижения компанией целей.

Удержание сотрудников

Мы плавно подошли к последнему этапу цикла управления персоналом - удержанию.

Многие работодатели думают, что удержать сотрудников можно только за счет высокой зарплаты. На мой взгляд, это не совсем так. Самые квалифицированные сотрудники уходят первыми, если не видят перспектив в компании или чувствуют, что с ними плохо обращаются.

Так, в 2023 году возник HR-тренд – заботиться о тех талантах, кто уже в команде.

Сильные лидеры делают всё, чтобы компания стала точкой опоры в жизни человека, видя в сотруднике друга, члена команды, важного человека.

Завершая статью, хотелось бы подчеркнуть важность фокуса руководителей на том, чтобы создать среду для самых креативных, думающих, живых членов команды. Ведь сохранить ключевых сотрудников чаще намного дешевле, чем становиться «кузницей кадров» для других.

Источник: vc.ru