Обучение как система роста и развития ценных сотрудников

Обучение как система роста и развития ценных сотрудников

Елена Михайлова, региональный менеджер по управлению персоналом ГК "Danone в России".

Журнал "Управление персоналом" хотел бы поговорить об обучении как системе роста и развития ценных сотрудников (а не об обучении продуктам компании).

- В начале 90-х (СМИ пишут о них только негативно) в деловой среде витал вопрос: а стоит ли тратиться на глубокое обучение своих сотрудников, если они так или иначе уйдут из компании, получив знания и став более "дорогими"?

Как бы вы ответили на этот вопрос сегодня?

- На мой взгляд, это риторический вопрос. Давайте разберем его на примере темы "отцы и дети". Я, как и многие женщины, мама. Когда мы воспитываем своих детей, где-то нами руководят немного эгоистические идеи: мы думаем, что когда будем старые, наш ребенок подаст нам эту заветную крошку и стакан воды. Но все мы должны понимать, что рано или поздно ребенок выйдет в общество и достанется кому-то. Точно также в компаниях. Из моей компании человек может уйти в другую. Так же и я набираю людей не из космоса, а из других фирм. Тут можно говорить о профессиональной солидарности. Взращивая определенные таланты, мы делаем общее дело, делая рынок в своей сфере бизнеса более профессиональным. Я знаю компании, которые сейчас практикуют такой метод развития сотрудников: работник проходит стажировку даже не в родной компании, а в другой фирме, где он может приобрести опыт. Если мы взращиваем талант, у нас есть своя эгоистичная подоплека в получении результатов: на протяжении жизни в одной компании мы от этого человека получаем большую отдачу, если вкладываемся в его развитие. Но в тот момент, когда человек понимает, что он созрел для другой жизни, пусть идет. А к нам тоже может прийти сильный специалист из другой компании. Поэтому я считаю, что вкладываться надо. Потому что есть краткосрочные задачи, которые мы этим самым закрываем, и плюс - идет обмен талантами. Делиться всегда хорошо.

- Отсев тех, кто не подходит для работы в компании, это первый шаг и этап в обучении своих ценных специалистов?

- Я занимаюсь поиском талантов, а не отсеиванием: пытаюсь усмотреть в людях тот самый потенциал. Это более эффективный подход, нежели отсеивать тех, кто его не имеет. Я бы не говорила о классическом обучении в виде тренингов.

Я рассматриваю всех сотрудников как талантливых. Просто у кого-то таланты развиваются быстрее, у кого-то медленнее. Если у человека есть потенциал, то стоит в него вкладывать и развивать. Но мне не очень нравится формулировка, что выбор лучших - это один из этапов развития сотрудников в компании.

- Какие технологии отбора для этого используете вы?

- Во многих компаниях сейчас делается акцент на культуру, на ценности. Я очень много внимания уделяю лидерским компетенциям. Соответственно, любое интервью, которое проходит каждый кандидат, приходя на работу, состоит из двух моментов - это совпадение его культурологических взглядов, ценностей с ценностями компании. И наличие или отсутствие потенциала развития лидерских компетенций. Я прежде всего обращаю внимание именно на эти моменты и таким образом выбираю самых лучших, но лучших в том плане, что они будут максимально эффективны в данной компании.

Тут нужно понимать, о каком персонале идет речь. Если это рабочий персонал, то говорить о развитии у них лидерских компетенций на этом этапе их жизни в компании еще рано. В данном случае больше внимания уделяется профессиональным аспектам. Что касается дальнейшего пути сотрудника в компании, тогда профессионально наращиваются лидерские компетенции.

Чем выше человек взбирается по карьерной лестнице, тем больше ждешь от него лидерского поведения - важно, чтобы это был не ведомый, а ведущий.

Если от рядового оператора производственной линии мы в первую очередь ожидаем стабильного, четкого в соответствии с требованиями и стандартами компании результата, то от людей, которые поднимаются выше по карьерной лестнице, нужны не только результаты, но и умение повести за собой других. Тут меняется и стратегия обучения.

- Если сотрудник упорно не желает обучаться, как его мотивировать?

- Я училась в педагогическом вузе, и у нас был преподаватель из наследия советских времен. И он всегда повторял фразу: "Не умеешь - научим, не хочешь - заставим". Я считаю, что сотрудника нельзя заставлять, ему можно дать, показать те возможности, которые он приобретет от данного обучения, развития. У каждого человека должен быть свой выбор - хочет он развиваться или нет.

- Насреддин придумал притчу об осле. Но в бизнесе ведь все наоборот - компания не может ждать вечно.

- Если мы говорим о человеке, который находится на достаточно высоком уровне в организации, за ним стоит целая команда, он - образец для подражания, то тут есть смысл вкладывать в него, прилагать усилия для развития. А когда у человека нет желания развиваться, зачем его заставлять? Из этого ничего хорошего не выйдет. Возможно, на данный момент есть несовпадение наших и его ожиданий. Но ждать вечно я не готова.

Мы развиваем не ради развития, а все-таки нацелены на результат. Если мы имеем сотрудника на ключевой позиции с высоким потенциалом, но который не хочет развиваться, возможно, мы просто не докопались до сути его нежелания. Но это не означает, что, если сотрудник один раз отказался от возможности развития, я скажу ему: "Не хочешь - не развивайся". Я максимально пытаюсь выяснить, почему у него нет такого желания, мотива. Мы стараемся найти у каждого человека зону его ближайшего развития. Допустим, одному можно поставить цель, которую он вполне может достичь через год, и на пути к ней мы и он будем понимать, что он развивается, учится и дает компании результат, а другой достигнет того же самого результата в течение полугода. Каждый человек индивидуален. Нельзя на всех накладывать одну стратегию, одну концепцию развития.

- Кто и как должен определять потребность сотрудников в обучении (если не брать во внимание необходимость обучения классике - продажам, продуктам компании)?

- В любой компании, где есть совет акционеров, именно эта верхушка определяет стратегическое видение компании, которое задает тон тому, какие люди приведут бизнес к цели. Формируется та или иная модель компетенций, в соответствии с которой сотрудники, занимающие позиции разного уровня, должны в той или иной степени обладать этими компетенциями. Если взять в совокупности эту модель компетенций и ожиданий сотрудника, я думаю, что, скорее всего, это будет той самой формулой, в результате которой можно будет определить потребность в обучении. Здесь нельзя говорить, что только руководитель или только HR, или любой другой сотрудник отвечает за потребность в обучении. Это сбалансированный подход, где есть двусторонняя ответственность.

- Все люди равны, но некоторые равнее других (Дж. Оруэлл "1984"). Как решать вопрос: кому, сколько и какого обучения надо?

- Во многих компаниях есть эта замечательная модель - сколько времени и сил и кому стоит уделять в процессе обучения, но во всех "процентовках" по-разному раскладывается.

По моему опыту, она составляет "60-20-10-10". 60% обучения независимо от занимаемой должности человек получает на рабочем месте, выполняя ежедневные задачи. 20% - это коучинг, наставничество со стороны руководителей, коллег. 10% - это формальное обучение. Например, просто плановый тренинг, когда всех в аудитории собрали, они обсуждали темы, играли, а потом разошлись и на следующий день обо всем забыли. Оставшиеся 10% обучения проходят через всевозможные информационные ресурсы, внутренние сайты и курсы компании, электронные библиотеки и т.д. В итоге варьироваться может само обучение и результат.

- Многие компании уже в начале 2000-х стали выдавать кредиты на обучение в бизнес-школах и списывать их, если сотрудник продолжал работать в компании. Ваше мнение по этому щекотливому вопросу?

- Про такие программы я не слышала. Мы внедряли концепцию обучения через действия, через выполнения задач. Главное - понимать цель обучения. Знаю массу случаев, когда люди обучались в бизнес-школах, не прибегая к помощи компаний. Человек решает проходить обучение в подобных учреждениях уже на определенном уровне своего развития.

- Кадровый резерв всегда был и есть неким бонусом сотруднику, но человека из резерва редко ставят на CEO. Почему?

- Бывают случаи, когда из резерва люди выходят на высокие позиции. Человек, который руководит, знает, кем он руководит. Он должен вырасти в этой компании, отработать там не один десяток лет, пройти много этапов как по горизонтали, так и по вертикали. Не каждый сотрудник, находясь в резерве, способен пройти все эти этапы и достичь результата.

- Корпоративный университет "Билайна" был первым на рынке и вселял надежду. Что о них слышно сегодня: цель, задачи, отдача?

- С этой компанией у меня никогда не было никакого прямого взаимодействия, поэтому ничего сказать не могу. Компании, которые что-то продают или продвигают на рынке, это одно. Я все-таки работала в тех компаниях, которые имеют свое производство и занимаются реализацией собственной продукции. Это актуальная на сегодня тема - таким образом люди могут взаимодействовать друг с другом, это определенная структура, способствующая развитию людей. Таким образом компания показывает, что у нее единый подход к организации.

К плюсам корпоративного университета можно отнести развитие компетенций сотрудников в рамках единых стандартов и подходов. Корпоративный университет - это гарантия единых подходов, единого понимания стратегии компании, единых принципов формирования компетенций у сотрудников.

Если говорить о слабых сторонах, то, возможно, это абстрагированность, вакуум, отгороженность от внешнего сообщества. Но это относительный термин. Я вижу больше плюсов в этом явлении, чем минусов.

- Коучинг - новая, модная и очень дорогая штука сегодня. Ваше мнение о нем? (Можно прочесть в УП интервью ВТБ о коучинге у них.)

- Я практикую такое понятие, как внутренний коучинг. Мы бы хотели развивать эту практику и в России, но для этого нужно понимать, сможем ли мы прибегать к местному рынку. Была проведена внешняя оценка коучей: мы фокусировались на их знаниях, квалификациях. И самое главное - их способности адаптироваться под нас. У большинства осознанно живущих на рынке компаний особая, уникальная культура, поэтому человек, выступающий ее внутренним топом, должен, кроме всего прочего, совпадать с компанией культурологически.

Коучинг нужен тем, кто выходит за рамки шаблонных способов развития. Именно такие люди должны работать со своими командами. Любое действие имеет свою цель. Цель коучинга - подвести человека к тому, каким образом и зачем ему нужно развиваться. Коучинг в основном направлен на топов.

Топы - это уже та категория сотрудников, заставлять которых показывать какие-то преимущества нет смысла. Это люди, которые пресытились формальными аудиторными тренингами. А коучинг - это процесс глубинного развития. Это крайне интересная штука. По своему опыту скажу, что после коучинг-сессии выходишь с иным осознанием того, что ты знал раньше о себе - своих ресурсах и возможностях. В процессе коучинга ты узнаешь много нового для себя.

И я считаю, что для сотрудников, которые только начинают путь в компании, подобные коучинговые занятия не должны начинаться слишком рано. Должны быть другие приоритеты и задачи в их развитии. И еще важно не переборщить с коучинг-занятиями. Скорее всего, наилучший вариант проведения коучинг-сессий - раз в квартал. Это нужно для того, чтобы сотрудник имел возможность реализовать новые полученные знания на практике и к следующей встрече с коучем мог задать вопросы не из воздуха, а с практической точки зрения.

- Изучение опыта коллег - как решать эту задачу?

- Если мы говорим о внутреннем заимствовании опыта, передаче его внутри компании, то здесь все очень хорошо ложится. Мы ежедневно, выполняя те или иные задачи, автоматически обмениваемся опытом. Мы работаем не в вакууме, а в команде. Сейчас однозначным хитом являются социальные сети. Есть внешние соцсети, где люди из разных компаний могут обмениваться опытом, делиться интересными практиками.

Также есть внутренние ресурсы, порталы, где можно проходить обучение, обмениваться интересными идеями и т.д. Почерпнуть множество новой полезной информации можно и через вебинары.

В моей нынешней компании есть своя внутренняя соцсеть, где мы можем создавать сообщества, и эта сеть действует не только по России. Там люди обмениваются практиками как в работе, так и в части обучения. На сегодняшний день при развитии цифровых технологий таким образом можно черпать информацию. Главное - определить правильный ресурс.

- Обучаться интенсивно или работать интенсивно - как решать дилемму? (Как говорит восточная пословица, неудобно в одной руке держать два арбуза.)

- Волшебная формула "60-20-10-10" имеет место везде. Это таблетка от всего. Я не могу ничего сказать на эту тему о консалтинговых компаниях, так как никогда не работала в этой сфере. Но я никогда не встречала этой дилеммы у компаний, работающих на сбытовом рынке, - обучаться интенсивно или работать интенсивно. Большинство компаний "заточены" на определенные вещи - на результат, прибыль, четкие цели. А баланса позволяет достигать именно эта волшебная формула.

Когда человек ежедневно выполняет, как ему может казаться, рутинные задачи, он все равно развивается. Наша жизнь так устроена, что рутина у нас случается крайне редко. Любой день несет нестандартные ситуации. Человек в конце дня понимает, что перед ним стояла нестандартная ситуация и он ее решил. Я уверена, что всегда есть возможность и работать интенсивно, и обучаться. Можно достигать определенных бизнес-результатов и параллельно обучать своих людей.

- Итак, что дают в перспективе усилия компании по программе постоянного обучения своих ценных сотрудников?

- Я не могу сказать, что если человек демотивирован или у него нет перспектив в организации, то он не готов обучаться. Вопрос в том, что в любом случае сотрудник в какой-то момент вынужден будет понять, что ему нужно развиваться. Обучение - это лишь часть всеобщего развития. Я бы не стала опираться только на формальное обучение. Окружающий нас мир меняется стремительно. Чтобы соответствовать тому обществу, в котором мы находимся, нужно постоянно учиться. Любой человек, который стремится к движению и развитию, может испытывать эмоциональные спады, в связи с чем упускать некоторые возможности. Если говорить о его глобальном желании развиваться, тогда это вопрос не о перспективах его работы. Возможно, он сам уйдет из компании, которая очень быстро развивается, а он за ней не успевает. И он будет хорош на том месте, где не нужно каждый день изучать что-то новое.

В советские времена было принято, что всем нужно дать образование, научить каким-то базовым вещам, которые предусматривала школьная программа. Сейчас мы живем в то время, когда все - коммерческое и любая компания одной из своих приоритетных бизнес-целей видит получение прибыли, чтобы эту же прибыль инвестировать в собственное развитие. Если мы развиваем людей в соответствии с их потенциалами, с их желаниями, в соответствии со стратегией компании, мы как компания однозначно выигрываем, получая тот самый прорывный результат, к которому стремимся. У каждого человека есть свои потребности - как в пирамиде Маслоу потребность в самореализации и в саморазвитии. Также и у компании есть потребность в этом развитии. Мы подаем друг другу сигналы о том, что у нас есть обоюдное желание: сотрудник хочет развиваться в компании, а мы хотим развивать его. И такая компания будет занимать лидирующие места на рынке.

В последнее время стало модным проводить сдвоенные тренинги - на профессиональную тематику и на тему "как стать счастливым". Объяснения следующие: счастливый сотрудник - это эффективный сотрудник. Я не понимаю таких действий, когда все должны поднять руки вверх и прокричать "Мы счастливы!" или что-то в этом роде. Это напоминает мне сектантство. Я очень не люблю причесывания всех людей под одну гребенку. У каждого человека свое представление о счастье. Каждая компания живет определенным образом, и человек подпитывается этой энергией и получает то, что ему нужно в этой организации. Для меня то самое счастье у сотрудников достигается через поведение внутри компании, через внутренние стандарты. Я считаю, если человек комфортно чувствует себя в коллективе и не ощущает каждое утро физиологического отторжения от похода на работу, это уже хорошо. Я приветствую инновационность, креативность, а они в основном взращиваются не в неволе. Человек должен чувствовать себя достаточно свободным для высказывания своей точки зрения. И для меня все эти вещи достигаются именно через создание атмосферы, культуры компании, а не через тренинги, которые провели в аудитории и тут же забыли.

Источник: www.top-personal.ru