Зарегистрируйтесь и о Вас узнают потенциальные клиенты!
05 июля
17:51

Дополнительное образование для детей и подростков

Как я открыла производство одежды в Петербурге и пережила кризис

Sewing-g01ca91d42_640

Как я открыла производство одежды в Петербурге и пережила кризис

В 2013 году я открыла в Петербурге бренд одежды с собственным производством.

Сначала было сложно. Все заработанные деньги я вкладывала обратно в бизнес, а кормили меня буквально друзья. Но спустя три года после запуска мою одежду продавали в 20 партнерских шоурумах. Я открыла свой магазин в Петербурге, потом и в Москве, выстроила онлайн-магазин и начала успешно работать в B2B-сегменте. Мой оборот на пике был 40 млн рублей.

А потом я закрыла магазин в Москве — он работал в ноль из-за высокой аренды. После февраля 2022 года пришлось закрыть и магазин в Петербурге. Но закрывать свое дело я не собираюсь.

Расскажу свою историю и как буду развивать бизнес дальше.

Этот материал написан в середине февраля 2022 года. В апреле текст дополнили.

В Китае к человеку относятся как к функции

В детстве вместе с бабушкой мы смотрели сериал «Просто Мария» про девушку, которая ходила в красивом красном костюме и с золотыми сережками. Она была дизайнером: рисовала эскизы, проводила показы и совмещала это со своей любовной драмой. Глядя на нее, мне тоже хотелось стать дизайнером одежды. Бабушка с дедушкой поддержали мое увлечение и на Новый год подарили чемоданчик фломастеров. Я начала рисовать девушек в одежде.

Когда я выросла, пошла в Государственный университет сервиса и экономики на факультет «Дизайн костюма». Первую сессию я завалила, преподаватель сказал мне:

«Нелли, ну как же так, у вас такие замечательные имя и фамилия для дизайнера, а вы так плохо учитесь!»

Мне стало стыдно, и я решила всем доказать, что стану лучшей на курсе.

В последний год учебы, это было в 2010 году, мне предложили работу дизайнера в марке уличной одежды Trailhead. Это питерская фирма, но все вещи они отшивают в Китае. Работа была устроена так: у компании был экспериментальный цех в Петербурге. В нем мы отшивали образцы и отправляли их в магазины. Если они хорошо продавались, мы запускали большое производство в Китае.

Вначале моя зарплата в Trailhead была 25 000 Р. Но у меня было много заграничных поездок по выставкам и творческая свобода. Я быстро выросла до должности главного дизайнера. Каждые два месяца я ездила на три недели в Китай. Я размещала заказы на фабриках, проверяла качество, ездила на текстильные выставки, подбирала новых поставщиков. Это был колоссальный опыт. Я научилась рассчитывать себестоимость одежды, сроки производства, разбираться в качестве на высоком уровне и запускать большие коллекции: от обуви и аксессуаров до верхней одежды.

Запуск коллекции проходил так. Сперва я анализировала продажи предыдущей коллекции. На этом этапе важно понять, что у нас получилось, а что нет. После этого выстраивается картина, что нужно сделать в следующей коллекции.

Затем я отрисовывала новую коллекцию и прорабатывала экспериментальные образцы с конструкторами. Следующий шаг — я согласовывала с фабрикой детали вместе с нашей помощницей в китайском офисе. Например, какие материалы нам нужны и как их обрабатывать. После получения тестовых образцов от китайской фабрики мы согласовывали с ними финальные цены и размещали заказ.

Я промежуточно проверяла качество на фабрике. Пока в Китае шили коллекцию, мы в Петербурге снимали лукбук и каталог оптовых продаж.

Заказы на китайских фабриках нужно было размещать в больших тиражах и укладываться в определенные суммы. Счет шел на копейки. Благодаря этому калькулятор расчета себестоимости был у меня в голове. Я сразу понимала, что нужно учитывать: материалы, логистика, оплата работ. Нужно учесть каждую пуговку, лишний карман, доставку — и не забыть еще про курс доллара и просчеты рисков задержки доставки. Все это очень помогло мне потом в моем бизнесе.

Поначалу я была скромной студенткой: амбиций сделать собственный бренд у меня не было. Но для меня важно, чтобы на производстве люди чувствовали себя хорошо. А в Китае к человеку относятся как к функции. Я так работать не хочу. Поэтому задумалась о бренде, где смогу создать достойные условия труда для сотрудников.

Появился Гоша Рубчинский и всех вдохновил

Когда я пришла работать в Trailhead, в коллекции бренда было 15 вещей. Спустя три года их стало 60, а оборот вырос в пять раз. К этому моменту мне уже очень хотелось стать самостоятельной. Поэтому решила совмещать работу главным дизайнером с развитием собственного бренда. Мне очень помогало, что под боком был экспериментальный цех Trailhead.

В 2013 году я зарегистрировала ИП и начала шить по лекалам, которые придумала еще в университете. Я либо оставалась после работы и делала все сама, либо заказывала пошив в цехе. Материалы закупала с зарплаты на оптовых складах в Петербурге.

Русских дизайнеров тогда было мало. Только-только появился Гоша Рубчинский и всех вдохновил. Я начала делать базовую одежду, бренд назвала Gills_clothes — gills был моим ником.

Я была в индустрии уже пять лет: знала рынок, магазины, фотографов, моделей. Многие были подписаны на мой блог сначала на «Тамблере», потом в «Инстаграме» (запрещен в РФ). Я писала, как работаю дизайнером и путешествую по миру. У меня был проект с моими спящими селфи — время от времени я постила фото с закрытыми глазами. Многие называли меня спящей принцессой со своим маленьким производством. Проект помог мне раскрутиться.

Про меня начали писать медиа, и я продвигала бренд без денег на рекламу.

На запуск своей первой коллекции я потратила 50 000 Р. Сперва мои вещи продавали в трех магазинах. Их владельцы написали мне сами. Сказали, что читают мой блог и хотят продавать мою одежду. В первой коллекции было примерно 20—25 вещей. На ней я ничего не заработала: она плохо продавалась и окупила только доставку и мелкие расходы.

В первых коллекциях было несколько неудачных идей. Например, я делала худи с вязаными капюшонами и шарфы-капюшоны. Вещи стоили недорого, но их вязала надомница. Когда худи или шарфы в магазинах заканчивались, она не успевала довязывать новые. Неудачной оказалась и идея с кожаными бирками: многие плохо относятся к натуральной коже.

Но были и фишки, которые я сохранила до сих пор. Я лично шила хлопковые мешочки для хранения вещей и подписывала открытку каждому покупателю.

Постепенно я сама начала договариваться с шоурумами. Например, с корнером Trends Brands в «Цветном». Они одними из первых в России запустили онлайн-магазин, где продавали одежду местных дизайнеров.

Бренд начал приносить мне 50 000 Р в месяц. Столько же я получала, будучи главным дизайнером. В конце 2013 года я уволилась из Trailhead и сосредоточилась на своем деле. Это был непростой процесс: полгода я готовила себе замену и еще несколько месяцев после ухода консультировала и отвечала на вопросы.

«Если я помогу, ты свой бизнес не будешь уважать»

После ухода я собиралась в отпуск. Но неожиданно друзья предложили снять помещение 12 м² в креативном кластере в центре города. Аренда стоила 10 000 Р.

У меня было около 200 000 Р накоплений. Я взяла кредит 80 000 Р, купила две швейные машины и отремонтировала комнату. Мы с друзьями покрасили стены в белый и повесили полки. Еще я купила стол, диван, шкаф, провела свет. На ремонт и мебель я потратила примерно 50 000 Р. Днем рождения бренда я считаю 8 декабря 2013 года — тогда я начала арендовать комнату.

Во время регистрации бренда выяснилось, что название Gills_clothes занято. Я решила зарегистрировать имя и фамилию. NN в названии NNedre — это мои сдвоенные инициалы. С 2014 я работала под этим именем.

Производство стало моим преимуществом. Обычно молодые дизайнеры ищут контрактное производство. Поначалу у маленьких брендов всегда небольшие тиражи — до 100 единиц. Поэтому их либо не берут, либо отодвигают в конец очереди. Я знаю ребят, которым вместо двух недель отдавали заказ через два месяца. Когда партнеры спрашивают: «У нас за неделю продались все ваши свитшоты, вы можете сшить еще десять?», — с собственным производством сделать это проще.

Через несколько месяцев после первой швеи появились еще две работницы на постоянной основе, которых она обучила. Это были студентки швейного техникума. Сначала они шили в два раза медленнее нее, но через полгода втянулись.

С самого начала у меня была помощница: первый месяц она согласилась работать бесплатно за опыт, а потом я платила ей 25 000 Р. Она закупала фурнитуру, упаковывала заказы и относила их на почту.

Я нанимала сотрудниц без опыта на начальную ставку 25 000 Р. На большом производстве все операции поделены: один человек обметывает петли, другой пришивает рукава. У меня же все были многофункциональными и могли заменить друг друга. Сотрудницы могли сделать изделия любой сложности: хоть футболку, хоть пальто. Это экономило человеческие ресурсы и, что важно, не создавало бездушную атмосферу конвейера.

Первые полгода оборот в месяц был 50 000—70 000 Р. Все приходилось вкладывать обратно в производство, чтобы выплатить зарплаты, отшить и сфотографировать новую партию. Меня буквально кормили друзья, а снимала и фотографировала я все на своей соседке. Я выполняла любую функцию: нужно скроить — скрою, нужно отнести — отнесу. Сама поднимала рулоны ткани, чтобы сэкономить на доставке.

Однажды была история с одеждой, которую я отдала на реализацию.

Магазин перестал отвечать. Я пришла с сумкой «Икеа», сняла все с вешалок и сказала, что так не делают.

Я вернула одежду, но она была в заложниках пару месяцев. Еще месяц я потратила, чтобы все продать и вернуть деньги в оборот. А закупать ткани и платить зарплаты нужно было «сейчас».

Было сложно, и я пошла к отцу за помощью. В то время он относился к моему бренду несерьезно. Он считал, что я должна была остаться на должности главного дизайнера. Все, что предложил папа — переехать к ним, чтобы не платить за еду и комнату. Он сказал: «Если я тебе помогу, ты свой бизнес уважать не будешь. Тебе нужно преодолеть это самой или закрыться». Меня это сильно задело, но сейчас я понимаю, что и закалило.

Я взяла еще один кредит на 300 000 Р и осталась на плаву. Я до сих пор не понимаю, почему банк мне его дал.

Расходы на открытие бренда одежды — 220 000 Р

Швейные машинки 85 000 Р
Ремонт и мебель 50 000 Р
Сырье 50 000 Р
Зарплата 25 000 Р
Аренда

10 000 Р


Смотрим «Друзей» в обеденный перерыв

Через шесть месяцев после запуска мы переехали в новое место и открыли там шоурум. Друзья, у которых я снимала до этого, неожиданно сказали, что помещение нужно им самим.

С первых дней бренда покупатели узнавали о нас через мои соцсети и приходили за покупками на производство. Со своим шоурумом мы уделяли больше внимания работе с покупателями. Росла база постоянных клиентов.

После переезда мы поставили новые раскроечные столы и машинки, это позволило больше шить и больше продавать. В следующие полгода мы выросли до оборота 500 000 Р.

Как я уже говорила, среди молодых дизайнеров почти ни у кого не было своего производства. Поэтому они не могли делать регулярные поставки в магазины. А мы могли. У магазинов была возможность выкупить у меня 100 единиц. И так мы росли вместе с ними.

Аренда 60 м² стоила около 20 000 Р, но ремонт не нужно было делать. Мы только перекрасили стены за 10 000 Р. Еще 40 000 Р отдали за шкафы, столы, швейное оборудование.

Покупатели могли провести с нами пару часов за кофе и болтовней, пока, например, мы подшивали им изделие до нужной длины. После этого они оставались с нами на многие годы.

В китайских производствах у меня было впечатление, что люди — неодушевленные существа. Они выдают продукт, и не важно, какие у них условия труда. Они получают копейки, чтобы выбраться из провинции. Я хотела, чтобы у нас было по-другому.

У нас органически рос «Инстаграм» (запрещен в РФ). Это все было до 2015 года, тогда о таргетинговой рекламе особо никто не знал. Я рассказывала про сотрудников и бизнес. Когда я приходила в магазин и говорила: «У меня есть бренд, давайте вы будете продавать мои вещи», меня уже знали и соглашались.

Ткани и фурнитура — это главная боль в России. За ними охотятся, как за самородками, и скрывают имена поставщиков. За время учебы в университете я объездила уйму оптовых складов и познакомилась со многими людьми из индустрии. Когда появился мой бренд, каждый год я ездила на выставки, склады, знакомилась с поставщиками из года в год, собирала базу. На выставках собираются участники отрасли и показывают свои коммерческие предложения. Поставщики находят клиентов, а клиенты — поставщиков.

Обычно поиски начинаются со складов, где ткани продают оптом и в розницу. В лучшем случае удается найти три достойных материала. Их нужно протестировать и отшить опытный образец.

Когда мы переехали в студию с шоурумом, открыли интернет-магазин. Первый сайт появился на готовой платформе, его сделал мой друг. Мы заплатили ему 30 000 Р. Описания на сайте делала моя помощница.

На третий год мы сделали самописный сайт — он стоил 150 000 Р. Но приходилось тратить на поддержание от 15 000 до 30 000 Р в месяц. То слетала цена, то не появлялся товар, то сайт падал от наплыва посетителей. В 2020 году мы вернулись к сайту на платформе. Сам сайт и перенос информации стоили 80 000 Р. За домен платим 20 $ в год.

Сайт у нас подключен к платформе InSales. Раньше она стоила 2400 Р месяц, но сейчас — 3700 Р. На сайте больше товара — и людей, у которых есть доступ к админке — внутреннему управлению сайтом.

Магазин в доме под охраной Юнеско

На третий год работы у нас было 20 партнерских магазинов по России. Это были шоурумы, которые продавали молодых дизайнеров. Соотношение собственных продаж и продаж через шоурумы было поровну. Наш оборот был 1,5 млн рублей в месяц.

Со временем тенденция стала меняться: дизайнеры стали открывать собственные магазины, и шоурумы начали понемногу закрываться. У нас осталось не так много партнеров. Поэтому в 2017 году мы открыли свой первый магазин в Петербурге.

Открыть магазин — это как открыть отдельный бизнес. Помещение мы искали месяца три. Просто смотрели по сторонам на улице. Я хотела сделать уютный магазин в центре, но не на Невском, где безумная аренда и туристы. В Басковом переулке, рядом с магазином знакомого, нашлось помещение площадью 130 м². Знакомый рассказал про трафик — он был небольшой, но нас это устроило. Как потом оказалось, мы не прогадали: через пару лет улица заполнилась кафе и магазинами.

Открыть магазин в Петербурге стоило больше 2 млн рублей. Из этих денег около миллиона мы потратили на оборудование. Остальное — на аренду и отделочные работы.

Аренда стоила 100 000 Р в месяц плюс депозит. Каникулы — один месяц. Первый зал мы открыли через месяц после того, как въехали в помещение. Проект магазина сделал друг за 50 000 Р. Мой бывший молодой человек делал ремонт. Так как он занимался стройкой и ремонтом ресторанов, то сам нанял бригаду. Правда, он неверно рассчитал расходы: посчитал 800 000 Р на весь магазин, а нам хватило их только на первый зал. На второй пришлось взять кредит. Ремонт там мы сделали за следующий месяц.

Из-за конфликта с жильцами дома пришлось потратить еще около 500 000 Р на согласование проекта и всех бумажек. Этот процесс затянулся на полгода.

Дело в том, что в помещении не работала вытяжка. Летом там было бы душно. Поэтому мы решили провести новую и вывели ее в арку. Жильцам дома это не нравилось: они говорили, что вытяжка шумит и портит облик здания. Потом оказалось, что дом находится под охраной Юнеско — то есть нельзя менять облик здания без согласования с городом. Пришлось нанять агентство, которое взяло на себя согласование и измерение всех показателей и доказало, что мы ничего незаконного не сделали и здание в целости и сохранности.

Я наняла управляющую и двух продавцов, но первые полгода сама стояла в магазине и пересобирала команду несколько раз. Управляющая ушла через два месяца, и первые полгода мы замещали ее с моей помощницей. Через полгода ушла моя помощница. Очень быстро менялись продавцы, первый год была сильная текучка. Думаю, проблема была в переходе от шоурума к магазину. В шоуруме мы общались со всеми клиентами очень внимательно. К каждому был свой подход. В магазине я требовала такого же чуткого отношения.

После года я вырастила первого продавца до управляющей, и дела пошли лучше. У нас до сих пор много постоянных клиентов именно благодаря нашей системе работы с людьми.

Сначала весь учет был в эксель-таблицах. Только с появлением магазина мы стали пользоваться 1C. Он, правда, регулярно глючил. Нужно было постоянно вызывать настройщика. Поэтому мы перешли на «Мой склад».

Расходы на открытие магазина — 2 870 000 Р

Оборудование 1 000 000 Р
Ремонт первого зала 800 000 Р
Ремонт второго зала 600 000 Р
Аренда и депозит 200 000 Р
Зарплаты до вычета налогов 110 000 Р
Касса 60 000 Р
Вывеска 50 000 Р
Проект магазина

50 000 Р


Время стрессов и переживаний

Летом 2018 года мы решили открыть магазин в Москве. Половина наших оптовых партнеров закрылась. Некоторые из них были должны нам большие суммы. С приходом кризиса долги возвращали медленно. Было два варианта: сократить производство и работать на один магазин или открывать еще один в Москве. Мы выбрали второй.

По смете открытие обошлось во столько же, сколько магазин в Петербурге — 2 млн рублей. Но площадь была в три раза меньше — около 40 м². Помещение искали около месяца. Мы хотели встать на точке с уже имеющимися магазинчиками, куда идет покупатель. Нашли место на Хлебозаводе.

Аренда стоила 300 000 Р в месяц. 250 000 Р отдали архитектурному агентству за проект и надзор ремонта. На пиар открытия мы потратили еще 250 000 Р. В эту цену входит заказ мерча, подарки первым покупателям, полиграфия и услуги агентства.

Основная сложность была с расположением: летом был хороший сезон, а зимой на Хлебозавод люди ездили неохотно. Аренда была круглый год высокая, экономика не сходилась. На второй год мы попросили снизить ставку в несезон — но арендодатель отказался. Бессмысленно держать магазин, который работает в ноль.

Параллельно с открытием московского магазина, в 2018 году, я стала больше интересоваться экологичностью производства и устойчивым развитием. Я посещала стажировки и выставки за границей, вдохновлялась и приходила к пониманию, что этот тренд нужно реализовывать в моем бренде. Но вместо бережного производства и отказа от перепотребления я наблюдала другую тенденцию: магазины и команда росли, нас это толкало на то, чтобы производить больше одежды.

Я решила закрыть магазин в Москве. Чтобы устоять в столице, надо было открывать больше магазинов, шить еще больше одежды. Я вернулась к локальному производству и переехала обратно в Петербург.

У нас были планы вернуться весной 2020 года в новом формате, например делать в Москве поп-ап сторы, но началась пандемия.

Из чего складывается цена

Вот пример, из чего складывается цена футболки. Прямые расходы — это сырье, время работы швеи, крой. Некоторые вещи мы кроим сами, некоторые заказываем на соседнем производстве. Зависит от объема. Косвенные — это аренда, оплата труда непроизводственных сотрудников, административные и маркетинговые расходы. А еще нужно заложить прибыль.

Из чего складывается цена футболки

Себестоимость 1525 Р
Ткань 400 Р
Производство 400 Р
Другое (20% на рост и страховку, если брак, например) 200 Р
Зарплата 150 Р
Маркетинг 150 Р
Аренда 100 Р
Логистика 80 Р
Бирки 30 Р
Нитки 8 Р
Упаковка 7 Р
Цена 2200 Р

В пандемию никого не уволили

Январь и февраль — самые низкие по продажам месяцы. С марта начинается новый сезон. Просыпаются оптовые партнеры, мы запускаем новые модели, люди меняют гардероб. Март покрывает убытки предыдущих двух месяцев.

В конце февраля 2020 года было очень мало продаж, а в марте офлайн-магазин стоял без посетителей по несколько дней.

Первым делом мы пошли к арендодателю, согласовали аренду. Сначала он не шел нам навстречу из-за накопившегося долга, и мы готовились съезжать из магазина насовсем. Спустя две недели торговые площади в центре Петербурга начали пустеть. Стало ясно, что экстренная ситуация затянется надолго.

Арендодатель сам предложил на время карантина снять плату, оставив только коммуналку. Так у нас была возможность постепенно погашать долг за аренду. Такая же ситуация была с производством. Там мы согласовали отсрочку и постепенно погасили долг по аренде.

Главной проблемой карантина был спад продаж. В марте он обошелся мне в 500 000 Р — и это не считая долгов по аренде и кредитов. Пару недель штат сотрудников работал из дома. Со мной на производстве осталась одна главная швея. Она помогала отшивать срочные заказы, а я сама развозила их по Питеру, пока не закрыли каршеринг.

В 2019 году я не разрешала выбрасывать остатки ткани на производстве. Мы тонули в них и не понимали, что с ними делать. Когда началась пандемия, мы начали шить из них маски. В начале апреля мы сшили многоразовые маски для меня, затем паре моих друзей в ресторанной сфере, кто переориентировался на доставку еды.

Мы добавили на сайт многоразовые маски, дали больше десяти интервью о ситуации в индустрии молодых дизайнеров. Так, благодаря нашему комьюнити, мы за апрель восстановили экономику бренда.

Весь апрель 50% нашей выручки составляли многоразовые маски. Мы продали около 1000 штук.

Мои друзья-рестораторы попросили сшить маски курьерам. Мы шили их, а рестораны присылали нам еду. Мои швеи вспоминают, что никогда так часто не питались в ресторанах: грузинский, еврейский, японский, китайский.

В мае мы уже сделали наш классический оборот компании, смогли закупить ткани на склад и взять на полставки еще сммщиков. Мы не справлялись с генерацией контента для нового сайта и соцсетей.

У нас была линейка для йоги и дома, мы стали продавать ее. Праздничные платья стали никому не нужны, мы продавали удобные штаны и толстовки. Я горжусь тем, что за пандемию не уволила ни одного человека и не закрыла магазин.

Кто чем занимается в команде

Команда — это в первую очередь наше производство. У нас работают швеи и закройщики, ими руководит начальник цеха.

Начальник цеха распределяет заказы, работу между закройщицами, выдает крой швеям, рассчитывает себестоимость и объем заказов, рассчитывает комплектующие и проверяет качество каждого изделия. Самое важное для начальника цеха — следить, чтобы всего хватало и не было недостатков, чтобы был выпуск и все были загружены.

Из-за пандемии многих профессионалов уволили. Этих людей мы схантили к нам на производство. Всю сверхурочную работу мы оплачиваем в двойном объеме. Зарплата швеи варьируется от 45 000 Р до 90 000 Р. Это много даже для Москвы.

В начале прошлого года постепенно в команде сначала появились онлайн-специалист, который отвечает за сайт, контент-менеджер и таргетолог. Свершилась моя мечта, и появились дизайнеры, чтобы помогать мне работать над новыми коллекциями.

Есть еще операционный директор, он выстраивает финансовую матрицу бренда, делает большой внутренний анализ. Вот пример: ассортимент бренда вырос до 150 позиций, а хиты остались прежними. Если мы хотим быть устойчивыми, то приходится отказываться от половины товаров, так как они залеживаются на полках.

К сожалению, за последние 1,5 месяца нам пришлось расстаться с несколькими сотрудниками. Кого-то пришлось сократить, чтобы срезать косты. Я, например, сама сейчас веду все соцсети. Трое сотрудников от нас уходят, потому что уезжают из страны.

До Нового года у нас работало 25 человек, сейчас 14. Мы сократили команду магазина и переводим его в онлайн. В 2021 весь фонд оплаты труда был 1 160 000 Р, сейчас — 660 000 Р.

Как мы развиваем направление B2B

Параллельно с магазинами мы делали B2B-проекты и развивали направление бланковой одежды. Мои друзья в ресторанной сфере приходили ко мне с заказами на рубашки для официантов. Через какое-то время нас стали ассоциировать с брендом, который делает коллаборации.

К нам приходили, потому что выгоднее один раз заказать качественную форму и потом делать ее подсорт, чем постоянно покупать новую некачественную. Плохая форма влияет и на состояние сотрудника, и на то, как он выглядит в ресторане. Одно дело работать в красивой и удобной рубашке, другое — в той, на которой катышки.

Когда мы работаем с ресторанами, важно, чтобы униформа вписалась в интерьер.

Еще до локдауна к нам пришли рестораны из «Сколково» и питерский «Харвест». «Харвест» были первыми, кому мы сделали фартуки из переработанных тканей.

Мы поняли, что нужно развивать B2B. Мы поддерживаем осознанное потребление, а B2B-заказы — это не импульсная покупка. Это точно то, что человеку нужно. Это была идея моего партнера, он за неделю собрал нам сайт для B2B, и уже через месяц посыпались новые заказы. За 2022 год по этому направлению мы выросли больше чем в три раза.

Сколько мы тратим денег

С этого года мы перешли на УСН «Доходы минус расходы». Удалось сократить налоги примерно в два раза. На аренду офиса, магазина и производства у нас уходило 360 000 Р.

Для своих коллекций мы закупаемся на квартал вперед. На это уходит 2 000 000—3 000 000 Р. Сумма зависит от количества новых запусков и их сырьевого разнообразия. По корпоративным заказам в среднем мы закупаемся на 1 500 000 Р в месяц. Зависит от количества и объема заказов.

На таргет мы тратили до 100 000 Р. С блогерами чаще всего работаем по бартеру. В денежном выражении — это около 30 000—70 000 Р. Меньше всего уходит на имейл-маркетинг — сервис рассылок стоит 4000 Р в месяц.

Мы делаем в среднем четыре съемки в месяц. Получилось сократить расходы за счет организации студии в офисе и найма фотографа в штат. Но продолжаем часто привлекать фрилансеров и делаем съемки в других локациях. На съемки в среднем тратим около 60 000 Р в месяц.

Административные расходы на содержание офиса — это техника, канцелярия, вода, уборка, переработка отходов производства — до 100 000 Р в месяц.

Наше будущее

В 2020 году оборот составил чуть больше 20 000 000 Р. В 2021 году за счет развития направления B2B удалось вырастить его почти вдвое.

Сильный удар по прибыли в последний год нанес карантин. Когда все началось, покупатель ушел в онлайн, — и нам потребовалось время, чтобы перестроиться. В 2021 году мы реинвестировали всю прибыль в техническую модернизацию и расширение команды.

Устойчивость не может быть дешевой, это другая финансовая модель. Поэтому мы планировали в 2022 году оставить основную базовую линейку онлайн и параллельно запустить новый бренд — дорогой, из более качественных европейских материалов. Но события последних месяцев полностью поменяли наши планы.

В январе 2022 вместо магазина мы открыли офис NNedre Studio. Мы перевезли офис из пространства рядом с производством в помещение магазина в Петербурге. Потратили примерно 30 000 Р. Это перевозка самих вещей, заказ услуги по вывозу ненужного мусора и сдачу его части в переработку.

На март у нас был запланирован ремонт и открытие коворкинга в первом зале магазина, где можно было бы проводить поп-апы для других брендов и проектов. Мы даже уже получили дизайн-проект на новое помещение, но конец февраля внес большие коррективы в планы на развитие.

Антикризисный план после 24 февраля

28 февраля я позвонила арендодателю и сказала, что мы съезжаем с Баскова. Мне стало понятно, что нас ждет кризис. Офис в центре города — это роскошь, которую мы скоро не сможем себе позволить. На начало февраля у нас было на согласовании более десяти крупных B2B-проектов и планы вырасти за 2022 год в несколько раз. За две первые недели марта 80% наших крупных клиентов релоцировались или отменили маркетинговые проекты. А значит, мерч и униформы тоже. За эти две недели я постарела на несколько лет.

Я сделала пост в соцсетях и сразу нашла новых арендаторов на свое место. Но владелец помещения не поверил, что наступит кризис, и решил поднять цену вдвое. Помещение он так и не сдал. На месте бывшего офиса, так как у нас был оплачен весь март, мы успели сделать маркет для локальных брендов и поддержать местный бизнес.

Я взяла всю маркетинговую стратегию и ведение социальных сетей на себя. В такой момент важен голос основателя бизнеса. Дала более десяти интервью, и за март мы не провисли в продажах, разве что в сегменте B2B.

К началу апреля стали приходить новые клиенты и на этот сегмент. В апреле мы полностью стабилизировались за счет снижения расходов на аренду, ФОТ и отсрочку квартального налога по УСН — его отложили на полгода. Мы провели несколько важных бесед с командой, и даже планируем в конце месяца небольшой корпоратив, чтобы поблагодарить всех за сложные пару месяцев.

Что касается стратегии работы бренда: мы вернулись к 2013 году, когда нет никакой платной рекламы, мы рассчитываем только на себя. Но у нас уже есть база клиентов и узнаваемое качество, а это дорогого стоит.

В конце апреля мы выпустили новую коллекцию. Мы ее сделали из тканей, которые закупили до февраля. Этого хватит на пару месяцев, а дальше будем действовать по обстоятельствам и следить за покупательной способностью. Думаю, она будет падать ближайшие полгода.

В B2B у нас есть клиенты, и мы даже думаем объединиться с другим брендом на нашем производстве. Этому бренду нужно стабильное качество и партнер, а нам — загрузить производство. Так мы надеемся избежать провалов в выручке по месяцам. Наши прошлые клиенты по B2B уже начали спрашивать, не планируем ли мы открывать производство за границей, чтобы снова с нами работать. И такой вариант мы тоже рассматриваем, так как не хотим уходить от концепции устойчивого производства. Кажется, за границей это сейчас будет намного актуальнее, чем в России. Честно говоря, сейчас не до экологичного подхода.

Сейчас я радуюсь, что у нас есть заказы и план на каждый будущий месяц, есть возможность выплачивать зарплаты сотрудникам. Новые клиенты в B2B точно придут, и здорово, что мы обращали внимание на это направление последние полтора года. А в нашем основном бренде мы будем искать новые пути развития. В России сейчас будет востребована базовая и недорогая одежда.

Операционные расходы в январе 2022 года

Всего расходов 6 164 000 Р
Прибыль 300 000 Р
Закупки для коллекций на три месяца 3 000 000 Р
Закупки для B2B 1 500 000 Р
Зарплаты 1 000 000 Р
Аренда офиса, магазина и производства 360 000 Р
Административные расходы 100 000 Р
Таргетинговая реклама 100 000 Р
Съемки 60 000 Р
Блогеры 40 000 Р
Имейл-маркетинг 4000 Р

Источник: Тинькофф Журнал

Разделы: История успеха, Бизнес, производство, одежда и Кризис

Дата: 31 мая 2022, вторник 15:25

Ваша компания

Зарегистрируйтесь и о Вас узнают потенциальные клиенты!
Cообщить о неточности
Карта сайта →
Финансы
Разделили бизнес, а налоговая попыталась сложить его обратно
Банки
Лизинг
Инвестиции
Страхование
Господдержка
Помощь бизнесу
1. Открыть бизнес
2. Выбор помещения
3. Эффективная реклама
4. Подбор аутсорсинга
5. Господдержка
6. Уплата налогов
7. Поиск кадров
8. Юридическая помощь
Организации
Добавить свою
Новости компаний
Товары и услуги
Добавить товар
Добавить услугу
Тендеры
Выставки
Обучение
Центры проф. обучения
Новости
Hi-Tech
Антикризис
Конфликты
Макроэкономика
Медиа
Металлургия
Недвижимость
Персоналии
Потребрынок
Промышленность
Телеком
Транспорт
ТЭК
Деньги
Персоны
Ахунов Рустем Ринатович
Андреев Александр Вадимович
О портале
Возможности сайта
Реклама на сайте
Контактная информация
Курсы мировых валют
Биржевые индексы
Вклады
Карта Уфы
ГОСТы
Ваш кабинет
Зарегистрируйтесь и о Вас узнают потенциальные клиенты!
© 2009—2022  Единый республиканский бизнес-портал
О портале | Контактная информация | Реклама на портале | Правила пользования |
Сделано в «Техинформ» Уфа
Все права принадлежат КП «Респект»