Не такие очевидные ошибки компаний при трудоустройстве новых сотрудников

Не такие очевидные ошибки компаний при трудоустройстве новых сотрудников

Процесс трудоустройства нового сотрудника на работу – момент, когда работодатель впервые присматривается к нему и составляет первое впечатление. Однако ему не стоит забывать, что это работает и в обратную сторону – сотрудник также составляет первое впечатление о компании и может оперативно отказаться от должности, если заметит наличие каких-либо неприемлемых «красных флагов». Под катом рассуждаем об этом – что может заставить соискателя передумать устраиваться в компанию, даже если предлагаемые обязанности и условия труда удовлетворяют его ожидания.

Трудоустройство как процесс и ошибки в нем

Все компании нанимают сотрудников, по-другому не бывает. Последовательность действий в этом процессе более-менее стандартна для всех предприятий. Деятельность любой компании так или иначе представляется как совокупность таких вот бизнес-процессов, и у каждого из них есть характеристика качества. Качество же этих процессов определяет эффективность и работоспособность компании, и наблюдая за организацией отдельно взятой процедуры, можно сделать выводы о компании в целом.

Очевидно, что собственное трудоустройство – это первый бизнес-процесс, который наблюдает будущий сотрудник, и, участвуя в нем, он имеет возможность сразу сделать некоторые выводы об организации работы предприятия; в некоторых случаях выводы могут быть столь негативными, что целесообразнее отказаться от предложения, каким бы заманчивым оно ни было.

Психологические тесты

В некоторых конторах прохождение соискателями психологического тестирования является обязательным этапом. Считается, что с помощью теста рекрутер точнее может определить соответствие кандидата требованиям. Как я сам, так и большинство моих знакомых из IT-цеха, резко негативно относятся к таким проверкам по нескольким причинам.

Дело в том, что психологические тесты подразумевают выявление личностных черт, что не совсем валидно при приеме на работу. Тестироваться должны только профессиональные навыки. Да, в коллективе бывают проблемы психологической совместимости, но их следует решать вежливостью и взаимным уважением, а избыточно сложных в личностном плане персон не составляет труда выявить при простой неформальной беседе, без применения различных тестов.

Более того, даже правильно проведенная профильным специалистом психодиагностика не даст действительно точных результатов – просто потому, что психология по определению не предполагает точности. Наконец, объективность и научная обоснованность большинства таких тестов подвергается критике.

Ситуация, в которой человека подвергают малопонятному для него тестированию, «залезая в голову», является стрессовой по умолчанию. Опять же, нередко такие тесты включают в себя сотни вопросов, а на их прохождение требуются часы, что тратит время обеих сторон. Полезность же данной процедуры, в силу невысокой достоверности результата, весьма сомнительна. Таким образом, возникает дисбаланс – тестирование несет в себе больше проблем, чем реальной пользы.

Кроме того, если при трудоустройстве психологическое тестирование играет такую же определяющую роль, как и профессиональное интервью, это может означать, что ответственные за найм люди вообще слабо представляют себе, что такое настоящая работа. В этом случае соискателю стоит задуматься – контролирует ли руководство компании деятельность отдела кадров (а заодно и остальные процессы в ней)?

Нерелевантные вопросы

Вопросы на интервью или в анкетировании, не относящиеся к профессиональной области позиции, на которую претендует кандидат, могут свидетельствовать о двух не очень хороших явлениях.

Интервьюер не готов к объективной оценке навыков соискателя, потому что не разбирается в специфике работы. Непонятно, как в таком случае будет приниматься решение о пригодности кандидата к работе, и, более того, непрофессиональное поведение такого рода сразу видно опрашиваемому – и не увеличивает его желание взаимодействовать с ним дальше. Даже если оставлять за скобками уменьшающуюся от такого подхода мотивацию собеседуемого, посторонние вопросы банально увеличивают время поиска человека на должность.

Вторая ситуация более тривиальна – HRы могут просто нарабатывать объем собеседований. Насколько мне известно, такой подход более распространен в агентствах по подбору персонала: например, сотруднику агентства надо собеседовать 60 человек в неделю, на сегодняшний день у него запланировано 10 собеседований. Если в компании принято оценивать работу по количеству проведенных интервью, то у рядового сотрудника кадрового агентства отсутствует мотивация качественно работать с соискателями, происходит, если так можно выразиться, «отработка показателя». Если вне зависимости от качества собеседований, их требуемое число не изменяется – зачем стараться? Это типичная проблема «палочной системы», известная давно.

Невозможность оценить избыточную квалификацию

На этапе технического интервью может выясниться, что квалификация кандидата существенно выше, чем HR (или тимлид, технический директор – словом, принимающий сотрудник) способен объективно оценить. Обычно это происходит с опытными специалистами, которые уже давно в отрасли, поучаствовали в куче проектов, и, придя на собеседование, они осознают, что разбираются в предмете гораздо лучше, чем человек напротив.

Самое опрометчивое, что может сделать компания в данной ситуации – это отказать специалисту вообще, со словами «извините, у нас вам будет скучно». Также неправильно будет принять его на должность, не позволяющую реализовывать весь потенциал. Скорее всего, такой сотрудник действительно уйдет через какое-то время.

Поскольку квалифицированные специалисты все-таки не валяются на дороге, в IT особенно, с точки зрения компании будет правильным приложить определенные усилия для правильной оценки квалификации такого кандидата и обдумать, где он будет полезен. Для этого интервьюер должен иметь возможность оперативно передать своего собеседника «на уровень выше», для беседы, скажем, с техническим директором. На практике это может выглядеть примерно так:

Извините, вы слишком овер-квалифайед для нас, я не могу принять решение по поводу позиции, боюсь, вам будет у нас неинтересно. Давайте сегодня днем с вами пообщается мой начальник?

В этом случае соискателя собеседует человек, более подкованный в профессиональном плане и/или с более широкими полномочиями, который сможет принять решение, на какой позиции будет полезен кандидат с таким уровнем квалификации. Это лучше, чем просто отпустить человека к конкурентам.

Групповые собеседования

Формат встречи HRa с группой из нескольких соискателей на одну позицию малополезен для IT-отрасли. Наверное, такой формат приносит пользу при поиске кадров для руководящих и представительских должностей, но собеседовать подобным образом каких-нибудь разработчиков неэффективно. Групповые собеседования приносят в тестирование совершенно ненужную атмосферу соперничества, это абсолютно точно помешает кандидатам сосредоточиться на своих навыках и в полной мере продемонстрировать их. В ИТ-компаниях это более важно, чем где-либо еще – стоит просто прикинуть в уме процент интровертов среди айтишников, чтобы понять это.

Помимо этого, часто собесы такого формата могут расценить как унижение, нежелание компании уделить время каждому соискателю в отдельности. Если уж стоит вопрос экономии времени, гораздо целесообразнее прибегнуть к дистанционным собеседованиям, но тоже в формате один-на-один, благо что после ковида это стало общепринятой нормой.

Бытует мнение, что групповые собеседования широко применяются только для набора неквалифицированных сотрудников и вне отрасли IT. Я тоже думал так, пока пару лет назад знакомый не рассказал мне, что таким образом проводили его первичное собеседование на миддл-позицию в одну из крупнейших российских IT-компаний. Работу он в итоге получил, но приятного в групповом этапе, по его словам, было мало.

Долгий процесс трудоустройства

Никому не понравится история с двухмесячным устройством на работу через 5 собеседований. Хорошие специалисты редко ищут работу долго, да и в целом никому не интересно продираться через дебри кадровой бюрократии. Человек, ищущий работу, по определению находится в некомфортном, уязвимом положении, и в его интересах выйти из этого состояния как можно быстрее. Нередка ситуация, когда кандидат уходит в другое место уже после предварительного согласования на работу в компании исключительно из-за долгого трудоустройства – здесь оформят за месяц, а там пообещали всего лишь за неделю.

Оптимальная схема приема на работу должна выглядеть так: отзыв на вакансию – анкетирование – первичное интервью с HR – техническое интервью – оффер. Четырех- и пятиступенчатые системы интервью существенно снижают вероятность трудоустройства в компанию по-настоящему ценных кадров – туда будут попадать только те, кого за это время не взяли больше никуда. Другими словами, забюрократизированность процесса найма – хорошее средство чтобы не нанять на работу хороших специалистов.

В заключение скажу, что материал основан только на моем личном субъективном опыте и разговорах о работе с моими знакомыми и коллегами. Вышеописанные пять пунктов – самые интересные из тех неявных огрехов, допускаемых компаниями при найме. Буду рад мнению и опыту читателей в комментариях, особенно профессиональных эйчаров.

Источник: vc.ru