Директору и HR-у: кейс по мотивации, которая сработает

Директору и HR-у: кейс по мотивации, которая сработает

Как сделать из отдела больше, чем просто группу людей, работающих в одном помещении? Почему тренинги по командообразованию не работают? Почему материальная мотивация не мотивирует?

Здравствуйте, меня зовут Дмитрий Уткин и я HR-директор. Уже больше 6 лет люди во время консультаций по работе с коллективами задают мне одни и те же вопросы. Руководители жалуются, что провели мероприятие по тимбилдингу, устроили шикарный корпоратив, а сотрудники всё равно остаются невовлечёнными, дистанцируются от организации и готовы покинуть компанию, как только конкурент предложит больше денег.

Проблемы личной и коллективной мотивации — краеугольный камень командообразования. За время своей практики я пришёл к выводу, что нужно совершить всего несколько простых шагов на встречу коллективу, и сотрудники ответят взаимностью. Сейчас я директор по персоналу в ГК «Рыков групп» и на примере этой организации постараюсь разобрать основные принципы, которые помогли нам в достаточно сжатые сроки превратить отделы в команды, а разрозненный офис в команду мечты.

1. Значимая цель

Когда я спрашиваю руководителей коммерческих предприятий, какую цель они преследуют в своей работе и ставят перед своими сотрудниками, то те часто отвечают одним словом — деньги. Разумный довод, однако построить настоящее сообщество единомышленников не поможет. Нужна такая цель, чтоб каждый, от уборщицы и до управляющих партнеров, все свое рабочее время посвящал ее достижению и делал это с удовольствием.

Расскажу, как мы решили эту задачу. Наша компания работает на рынке взыскания корпоративных долгов. Мы не враги должникам, а наоборот, вместе с ними пытаемся найти выход из ситуации.

Для кредитора наши специалисты также становятся незаменимыми помощниками. Фактически, мы делаем мир лучше, помогая не доводить корпоративные конфликты до личных трагедий. Это достойная уважения и очень непростая работа.

Наши сотрудники часто бывают раздражительны, возбуждены, а в сложные моменты и просто невыносимы. Личная конкуренция помогла нам управлять малыми группами, однако с ростом компании из эффективного инструмента превращается в проблему.

Для того, чтобы оценить и ранжировать настроения, доминирующие в организации, мы несколько недель потратили на тестирования, интервью и кулуарные беседы.

Поговорили со менеджерами среднего звена и лидерами мнений. Результаты оказались не такими оптимистичными, как нам сперва казалось. Формальный подход и безразличие к достижению результата уронили показатели ниже допустимых значений, а постоянная текучка кадров только добавляла головной боли. Мы скорректировали миссию организации и транслировали её коллегам.

Слоган компании «Превращаем долги в возможности» стал не только рекламным, но и идеологическим сообщением, адресованным каждому сотруднику. 

2. Совместимость

Много раз я наблюдал картину, когда два профессиональных человека не могут договориться между собой, и между ними возникает конфликт, хотя они могли бы найти общий язык и приносить пользу компании. Чтобы этого избежать, уже на этапе собеседования мы используем психологическое тестирование по методу DISC.

Оно позволяет определить тип сотрудника, насколько он подходит на эту должность и в этот коллектив. Методика делит кандидатов на 4 типа.

Первый — «достигаторы» — люди, которые заряжены на результат и добьются своего рано или поздно.

Вторые это коммуникаторы. Чаще всего это люди творческих профессий: пиарщики, маркетологи.

Третьи — интеграторы — сотрудники, которые ценят человеческое общение и понимают людей, чаще всего эти люди находят себя в hr.

Четвертые — аналитики, говорят на языке цифр, любят структурность. Мы подбираем команды, прежде всего, по характеру: будет странно, если у бухгалтера слабо развита аналитическая сторона, а у пиарщика творческая.

Также важно, чтобы люди дополняли друг друга — креативных ставим в пару с системными, а переговорщиков «мешаем» с достигаторами. Тогда в командах удаётся достичь синергитического эффекта.

3. Справедливая компенсация

Раньше у нас была классическая иерархическая система: управления, отделы и сотрудники. В этом году мы перешли на гибкое управление проектами.

Его суть в том, что мы поделили сотрудников на автономные команды. В каждой команде одинаковый набор сотрудников из руководителя, аналитика, юриста, переговорщика и стажёра. Каждая команда получает свой проект.

Прибыль от проекта распределяется на команду. Также команда получает часть прибыли всей организации. Таким образом, с одной стороны, сотрудники мотивированы, реализовать свой проект как можно лучше, а с другой помочь коллегам из соседних групп, если те к ним обращаются.

Так мы решили проблему склок и разобщенности и создали возможности тем, кто хочет зарабатывать больше.

4. Высокая толерантность к увольнениям

Раньше компания сильно зависела от конкретных сотрудников, поэтому каждое увольнение могло поставить весь проект под угрозу срыва.

С ростом организации мы стали более гибки в выборе персонала. Кроме того, мы формируем сейчас и собственный кадровый резерв, вкладываемся в будущее. Созданы институты стажеров и преемников, есть свой учебный центр. Теперь на должность юристов принимают тех людей, кто уже прошел здесь стажировку.

У каждого руководителя есть воспитанник, которого он обучает, и в случае ухода специалиста тот сможет его заменить. Отточен процесс рекрутинга. Проблемы незаменимых людей в компании больше не существует.

5. Инициативность

Мы долго не могли добиться вовлеченности персонала. Сотрудники не воспринимали компанию, как свою собственную. Чувствовалась дистанция между специалистом и организацией. Многие воспринимали рабочую среду, как враждебную.

Мне кажется, что причиной этому была недостаточная информированность людей. Все изменения в компании проходили без учета мнения коллег. Просто спускались сверху вниз на языке коротких распоряжений. Сейчас каждое решение обсуждается в специальном разделе корпоративной CRM-системы. Также создан подраздел «есть идея», где сотрудник может предложить что-то улучшить или оптимизировать.

Высказывание своей позиции по любому рабочему вопросу безопасно, и модераторы тщательно следят за отсутствием проявлений ожесточенного критиканства.

В компании даже определен сотрудник, отвечающий за своевременное рассмотрение новых идей. Если они найдут поддержку, этот специалист сразу поставит задачу по их интеграции в рабочий процесс. Это привело к тому, что все изменения проходят быстрее и позитивно принимаются коллегами.

По сути, залогом каждой команды является правильный подбор, расстановка и мотивация сотрудников. Я всегда держу в голове эти принципы, что помогает мне контролировать высокую эффективность наших команд.

Источник: www.klerk.ru

Читайте также:

Поколение Y: как управлять молодыми сотрудниками?