Ошибки в общении с подчиненными: обнаружить и избавиться

Ошибки в общении с подчиненными: обнаружить и избавиться

Менеджмент - это не только планирование, учет и анализ показателей и результатов. Руководитель может быть сколь угодно хорошим стратегом, но если он не умеет строить конструктивные отношения с подчиненными, его знание бизнес-процессов и понимание рынка принесут крайне слабые результаты. Ошибки, которые допускают начальники в общении, стоят порой слишком дорого. Самые распространенные и очевидные последствия неправильных отношений - текучесть кадров и снижение качества человеческих ресурсов. В статье рассказываем об ошибках руководства и роли hr-менеджера в их преодолении.   Большинство руководителей и без подсказок HR-менеджеров знают о том, что хороших сотрудников надо ценить, поощрять и вдохновлять. Многие занимаются саморазвитием, стремясь выстроить нормальные отношения с подчиненными, - читают книги, смотрят обучающие видео и посещают тренинги.   Все это замечательно, но таким образом руководители уподобляются человеку, который покупает в квартиру новую мебель, не избавившись от старой. Он обставляет жилье, но комфорта не прибавляется - пространства меньше, эстетического удовольствия от соседства бабушкиного комода с современной стенкой тоже нет, и порой кажется, что лучше бы все было по-старому.   Руководителю, желающему что-то изменить в отношениях с персоналом, надо начать с ошибок, провести инвентаризацию своих старых привычек и методов.   Барьеры общения   Все ошибки можно условно разделить на несколько категорий.   Вера в мифы. Существуют управленческие мечты, мало связанные с реальностью. Например, многие руководители надеются на чудодейственные методы. Им кажется, что если они внедрят систему KPI или пропишут бизнес-процессы, то люди перестанут быть ленивыми. Или если почаще устраивать корпоративы, то уровень лояльности персонала повысится и сотрудники перестанут, наконец, увольняться, проработав полгода. Методы внедряются, процессы прописываются, но сотрудники почему-то все равно уходят, причем даже не в такие же высокоорганизованные компании, а в простые, без обязательных корпоративных праздников и систем карьерного роста.   Отдаленность. "Если у них нет хлеба, пусть едят пирожные!" Говорят, эту фразу произнесла Мария-Антуанетта, французская королева, когда ей сообщили, что крестьяне голодают от недостатка хлеба. Высказывание хорошо иллюстрирует, насколько люди, обладающие деньгами или властью, не способны понять других. Руководитель всегда имеет доход больше, чем его подчиненные, за редким исключением. Сами руководители не любят об этом говорить по понятным причинам, но это не значит, что их зарплату и уровень жизни не обсуждают. Люди всегда настороженно относятся к тому, кто имеет над ними власть и обладает ресурсами, и это - большой барьер. Попытки быть своим в доску вызывают у подчиненных еще большее непонимание и отторжение.   Проекции. Начальники часто оценивают подчиненных по себе. Им кажется, например, что сотрудник должен радеть за компанию так же, как собственник. Но почему должно быть именно так? Это руководитель несет ответственность и болеет за отдел или всю организацию, а простой работник заботится о своем участке работы. Начальник искренне не понимает, почему сотрудник не хочет задержаться на полчаса после рабочего дня, почему не желает пропустить обед или выйти в выходной день, почему не желает взять на себя дополнительные обязанности. Готовность руководителя идти на жертвы не означает автоматического желания поступать так же у подчиненных. В головах людей может быть свое представление о том, как и что надо делать, свое видение конечного результата и мнение о средствах его достижения.   Уверенность в своей правоте. Громкая должность и полномочия придают значимости, и человек видит самого себя особенным, уникальным. Ему кажется, что он оказался на своем месте лишь потому, что обладает высоким интеллектом и опытом. Уверенность, к сожалению, не всегда полезна. Руководитель перестает слышать других и приобретает привычку вещать и повелевать. Нормальные отношения предполагают общение на равных (что не исключает взаимного уважения), а начальник по привычке занимает позицию старшего. Он раздает направо и налево советы, касающиеся не только работы, но и, например, личной жизни. Строить отношения с таким начальником никто не хочет, за исключением тех, кто желает войти в доверие и сделать карьеру с помощью интриг и лести.   Как избавиться от ошибок   Поговорим о том, как избавиться от неправильных стереотипов поведения. Задача HR-службы в том, чтобы показать руководителям внутренние установки и привычки, которые им мешают, а затем указать направление, в котором надо двигаться.   Отказаться от сложных концепций. Чрезмерное увлечение методами и методиками управления приводит к тому, что руководитель перестает видеть за ними реальных людей. Стоит принять факт, что подчиненные несовершенны, они совершали и будут совершать ошибки, а более сложные подходы не компенсируют их несовершенства.   Бывает, что человек не умеет быстро выполнять какую-либо операцию, но его никто не учит, не подскажет и не поможет, а вместо этого лишают премии в надежде, что наказание направит усилия работника в верное русло. На самом деле такой формально справедливый подход мешает. Гораздо лучше, если начальник побеседует с подчиненным, покажет, как следует действовать, выяснит причины, закрепит за сотрудником наставника на время.   Руководитель порой больше доверяет концепциям, оценивая подчиненного. Он может, например, сделать вывод, что человек не укладывается в рамки корпоративной культуры, не вписывается в процессную модель, не соответствует желаемому психологическому типу и т.д. Отношения руководителя и подчиненных станут лучше, когда из них уйдет предвзятость.   Побывать в шкуре подчиненного. Начальники не всегда понимают сложностей подчиненных. Может, и понимают, но теоретически. Чтобы узнать, как обстоит дело в действительности, стоит поставить себя на место сотрудника, причем в прямом смысле. Например, выйти в торговый зал и пообщаться с покупателями, пробить чек, поговорить с рассерженным клиентом, попробовать добраться до работы с другого конца города на пяти маршрутках и так далее. Тогда, возможно, начальнику захочется не поучать и предъявлять претензии, а в чем-то пойти навстречу, где-то ослабить критерии, изменить правила.   Курсанты военных училищ, прежде чем стать офицерами, не только учатся командовать. Они так же, как и обычные солдаты, несут караульную службу, заступают в наряды, живут в казармах. Будущие военные руководители хорошо знают, что такое подчиняться приказам, жить в большом мужском коллективе и следовать уставу. Такая практика позволяет им понимать, как выглядит служба глазами подчиненных.   "Снять корону". Начинающие руководители часто страдают звездной болезнью. Даже если начальник следит за речью и поведением, снисходительное отношение чувствуется всегда. К сожалению, при этом возникает менеджерская анозогнозия <1>, когда руководитель не осознает или не хочет осознавать, что он общается свысока, как лицо, облеченное полномочиями. Он не терпит, если к его персоне относятся не так, как он хочет. Такой начальник может не поздороваться с рядовым сотрудником, но затаит серьезную обиду, если с ним поступят аналогично.   --------------------------------   <1> Анозогнозия - в медицине симптом, заключающийся в том, что больной отрицает или не осознает наличие у себя болезни.   Руководитель должен понять, что он ничем не лучше, чем другие сотрудники, а иногда его польза для компании значительно скромнее, чем труд квалифицированного рабочего или программиста. Сдержанное отношение и скромность должны транслироваться с уровня топ-менеджмента к нижестоящим менеджерам.   Еще один аспект. Руководителю необходимо помнить не только то, что он не лучше, чем его подчиненные, но и что есть и другие, более опытные и выдающиеся начальники. Стоит присмотреться к тем, кто умеет ладить с подчиненными, и перенять их манеру общения и подходы. Возможно, сначала это будет выглядеть как подражание, но со временем станет частью собственного стиля поведения.   Интересоваться людьми. Глеб Жеглов, герой советского сериала "Место встречи изменить нельзя", рекомендовал искренне интересоваться людьми. Руководителю стоит выработать эту полезную привычку, чтобы понимать, какой жизнью живут сотрудники.   Как у подчиненного отношения в семье? Почему ему не понравилось на прошлом месте работы? Чем он увлекается, как проводит свободное время, где отдыхает в отпуске? Возможно, у него болеют родственники, плохо учатся дети, он живет в коммуналке или у него большая просрочка по кредиту. Хороший руководитель обычно ответит на все или почти все вопросы.   Роль HR-службы   Менеджер по персоналу вряд ли может так повлиять на руководителя, чтобы тот изменил стиль общения. Работник кадровой службы не обладает таким авторитетом. Изменения, о которых идет речь в статье, скорее, произойдут под влиянием другой сильной личности, например коуча, духовного наставника, уважаемого топ-менеджера. Внутреннюю перестройку могут вызвать и серьезные жизненные потрясения.   На наш взгляд, здесь поможет тренинг с видеообратной связью, когда тренер интенсивно использует видеозапись, а затем комментирует действия участников. Однако для проведения такого мероприятия желательно пользоваться услугами не внутреннего, а внешнего тренера. В этом случае участники-руководители будут чувствовать себя в безопасности. Тренинг должен состоять из ролевых игр и упражнений, которые обнаруживают барьеры общения, о которых шла речь в статье. Ведущего нужно проинструктировать, чтобы он сделал акцент именно на неудачных действиях и установках руководителей. Причем чем очевиднее будут промахи в общении, тем лучше. Задача здесь - не столько научить, сколько показать, что система ценностей участников мешает им самим. Нужно смоделировать обстановку, которая вызовет ментальный сдвиг, ударит по самооценке, тогда сами руководители начнут двигаться в верном направлении.   Смена взглядов - процесс болезненный. Только когда начальники поймут, что им надо изменяться, можно перейти к обучению. На тему общения написано много книг, в Интернете масса семинаров. Изучать приемы коммуникации и бесконфликтного общения руководители могут сами, а могут и пройти обучение на семинарах, организованных HR-службой.   Мнение. Ирина Альбицкая, Андрей Косяков, бизнес-тренеры, тьюторы по программе MBA, спикеры TEDx   Когда речь идет об ошибках руководителей в отношениях с подчиненными, надо понимать, что часть подобных промахов связана банально с недостатком воспитания, часть - с непрокачанными управленческими компетенциями, многие напрямую зависят от низкого уровня эмоционального интеллекта (EQ), ну и фактор психотипа тоже забывать не следует.   Проблемы воспитания ведут к тому, что начальник начинает переходить на "ты" с подчиненным (в том числе в присутствии коллег), повышать голос и унижать, не благодарить за хорошо сделанную работу, воспринимая ее как должное, да и даже забывать о банальной вежливости, не говоря ни "здравствуйте", ни "до свидания" персоналу, занимать снисходительную позицию в общении, требовать к себе уважения, не давая того же в ответ. А так как определенные психотипы склонны, например, к неконтролируемому проявлению агрессии в сторону подчиненных, то смесь из хамства и нападок временами выходит просто "гремучей". В этих случаях уже не приходится говорить даже о простом соблюдении личных границ работающих на компанию людей.   Низкий уровень эмоционального интеллекта - это и вовсе бич многих руководителей. Он приводит к отсутствию эмпатии, когда шеф словно бы забывает, что его подчиненные - тоже люди, к обидам на коллег при неумении спокойно решать конфликты и грамотно выстраивать диалоги, к отсутствию гибкости, к шантажу и манипуляциям, перекладыванию вины и ответственности на сотрудников, а также ряду других особенностей, связанных напрямую с неразвитостью EQ. Нужно, пожалуй, сразу отметить, что эмоциональный интеллект можно и необходимо развивать всю жизнь, тесты на уровень развитости этих компетенций есть (в том числе и в открытом доступе). Узнав, какие шкалы "в просадке", полезно было бы сразу составить список действий для того, чтобы их прокачать. Подойдут и тренинги, и книги, и специальные курсы.   Управленческие компетенции также могут быть недостаточными. И в этом случае у руководителя могут возникнуть сложности с грамотным делегированием (он начинает сам делать работу за подчиненных, не давать им инициативы, гиперконтролировать либо, напротив, позволять излишнюю свободу и допускать полное отсутствие контроля). Другая проблема - это "бег по верхам", когда начальник не может спуститься по процессу, а потому полностью доверяет все тем, кто якобы точно должен в этом что-то понимать. Это ведет еще и к тому, что шеф поверхностно ставит задачи и не слишком представляет, каким образом контролировать их выполнение. Есть и обратная сторона этой "медали" - излишнее закапывание в детали. Неумение принимать решения и следовать им стоит на стыке недостаточности управленческих компетенций и низкого эмоционального интеллекта. Туда же можно отнести и привычку многих руководителей проводить бесконечно долгие и пустые совещания без регламента и порядка.   Вообще, учитывая современный курс на восприятие организации как экосистемы, любому начальнику хорошо бы понимать, что даже при наличии хорошей "головы" недооценивать остальные "органы" тоже не стоит, потому что это чревато серьезными сбоями в "здоровье" всего "организма". Опять же восприятие компании как экосистемы, единого "тела" позволяет лучше понимать принцип функционирования всех "жизнеобеспечивающих" систем. И при таком подходе невозможными уже оказываются ситуации, когда, например, при "чужих" начальник начинает разносить в пух и прах своих сотрудников, когда проявляется доверие не собственным службам, а сторонним, когда опять же доверие оказывается "прослойке" в виде, скажем, зама и его оценке персонала вместо грамотного и справедливого собственного анализа. Ситуаций, когда сильных сотрудников убирают с поля, боясь конкуренции, а остальных намеренно не развивают, также при таком подходе не будет, а компания сохранит "золотые корабли". Опять же восприятие компании как единой экосистемы обеспечивает единые и разделенные ценности у руководства и подчиненных.   Но при всем при этом нужно сказать и кое-что по поводу подчиненных. Все же, приходя на работу в организацию, они должны быть готовы к тому, что в ней есть определенные правила и нормы. И рабочий контракт - это, условно говоря, принятие правил игры. Правильно все же, "приходя к чужому двору", быть обладателями качеств Кейт Миддлтон, а не Меган Маркл и понимать, что проявление неформального лидерства в ущерб компании - не лучший способ самоутверждения. Но об условиях поведения "при дворе" сотрудник должен быть осведомлен заранее, до того, как даст свое согласие об устройстве на место. Источник: КонсультантПлюс