Почему сотрудники сопротивляются переменам, и как «мягко» внедрить инновации?

Почему сотрудники сопротивляются переменам, и как «мягко» внедрить инновации?

Большинство владельцев компаний стремится развивать свой бизнес и покорять новые вершины. Но при внедрении изменений, амбициозных задач многие руководители сталкиваются с саботажем сотрудников: одни сопротивляются яростно и открыто, другие плетут интриги, ведут скрытую подрывную деятельность, а третьи просто игнорируют нововведения.

Почему так происходит, как бороться с саботажем и «мягко» внедрять изменения?

6 причин сопротивления сотрудников

Слово «саботаж» имеет негативную окраску и настраивает на конфронтацию. Конечно, можно начать размахивать саблей, но в этом случае битва будет кровавой: вы потеряете доверие сотрудников и многих из них обратите в бегство.

    Куда безопаснее и эффективнее взглянуть на сопротивление как на новый опыт, который дает вам возможность лучше узнать своих сотрудников, выявить слабые стороны компании и провести работу над ошибками. Именно саботаж обнажает важные для компании процессы — это открытая дверь в развитие.

В целом, можно выделить 6 причин, почему система сопротивляется переменам и люди не хотят идти в изменения.

1. «Мы не понимаем, что нас ждет в будущем и для чего нужны изменения»

Сотрудники могут сопротивляться переменам, если не понимают, зачем им туда идти и что их ждет в будущем. Люди всегда стремятся к сохранению стабильности и предпочитают «знакомое» «незнакомому». Неизвестность, туманное будущее пугают, повышают уровень стресса и тревожности, заставляют человека выйти из зоны комфорта — привычной ситуации внутреннего самоосознания.

Возможно, людям хочется двигаться вперед, но страшно. На стыке этих «хочется» и «страшно» возникает самосаботаж — защитный психологический механизм противодействия переменам.

    Страх неизвестности — один из самых сильных страхов. Только после его преодоления человек становится открытым для нового опыта, изменений, перемен. Чтобы сотрудники могли быстрее справиться со страхом неизвестности, им необходимо четко разъяснить цели, задачи нового проекта, как он будет внедряться, что будет после введения изменений

2. «У нас есть лучшее решение»

Часто бывает, что сотрудники понимают цель внедрения изменений, но считают, что ее можно достичь другими способами. Например, выбрал руководитель какую-то CRM. Ему кажется, что она дешевая, закрывает все потребности компании. А у сотрудников уже есть опыт работы с этой CRM, и они знают, что есть другая, более эффективная и надежная система. Соответственно, начинается — «Да это вообще туфта, я работал с этой CRM, она нам не подходит».

Даже если сотрудники несут полную чушь, их нужно выслушать. Когда человек понимает, что его слышат, у него формируется доверие к руководителю. До такого сотрудника гораздо проще достучаться и донести преимущества решения управленца.

3. «У нас есть свой лидер, и он против изменений»

В любой компании есть серый кардинал — неформальный лидер, тайный диктатор. Серые кардиналы часто не занимают руководящих должностей, но способны оказывать большое влияние на коллектив за счет своих личностных качеств и манеры поведения. Они обладают хорошими коммуникативными навыками, умеют находить контакт с абсолютно разными людьми и настраивать их в нужном русле.

Если серый кардинал против изменений в работе компании, то внедрить их будет сложно. Он вполне может убедить коллектив в ненужности/опасности изменений и спровоцировать саботаж сотрудников.


    Опытные управленцы знают, на что способны серые кардиналы, поэтому держат их при себе, выстраивают с ними коммуникацию, дают им правильную мотивацию, таким образом трансформируя отрицательный заряд в положительный импульс.

4. «Мы боимся автоматизации»

Любое внедрение нового программного обеспечения, автоматизация бизнес-процессов всегда создает проблемы. Например, люди работали в Excel, руководство приняло решение внедрить 1С. Сначала люди согласны, довольны: «Автоматизация — это круто, система будет работать за нас!» А потом понимают, что не все так просто, и чтобы система работала, им придется тоже что-то делать, напрягаться: заполнять формы, осваивать новый функционал. И начинается саботаж: «Давайте вернемся обратно! Зачем нам эта автоматизация?»

    Причина такого поведения сотрудников — блог работы, о котором им никто не рассказал. Поэтому перед тем как внедрять изменения, нужно рассказать сотрудникам не только о преимуществах проекта, но и о возможных трудностях.

5. «Мы не доверяем руководителю»

Если новые проекты, внедряемые руководством, постоянно проваливаются, то не стоит удивляться, что люди сопротивляются изменениям. Сделал раз плохо, сделал два плохо — и все, доверия нет. Люди доверяют руководителю только в том случае, когда видят положительные результаты, а не бесполезные эксперименты.

    Перед введением изменений 10 раз подумайте, нужны ли они, взвесьте все за и против, оцените вероятность негативного результата и масштаб возможных последствий.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, можно использовать анализ силового поля. Методика позволяет проанализировать факторы изменений: движущие силы (работают на изменения) и сдерживающие силы (работают против инноваций). Внедрение нового проекта будет успешным только в том случае, если движущие силы превосходят сдерживающие силы.

6. «Мы не хотим быть частью команды»

Игнорировать/критиковать изменения могут сотрудники, которые не хотят быть частью команды. Например, к ним относятся «летуны» — люди, часто меняющие место работы.

    Таким образом, изменения могут стать своеобразным «фильтром», который очистит команду от ненужных сотрудников.

Правила «мягкого» внедрения изменений

Введение изменений требует от руководителя гибкого управления командой — управления через смыслы, общение, мотивацию и вовлеченность. Есть несколько правил, которые позволяют «мягко» запустить новый проект и уменьшить риск саботажа.

1. Внедряйте изменения через диалог, а не через колено

Распространенная ошибка руководителей — не учитывать мнение сотрудников и вводить изменения через жесткий менеджмент: начальство принимает решения, а сотрудники их беспрекословно выполняют.


    Жесткий путь быстрее и проще при возможности оперативно заменить ключевых сотрудников. Внедрение изменений через колено, а не через диалог и общение, всегда заканчивается массовой текучестью кадров.

Если вы хотите избежать потери сотрудников, то перед внедрением инноваций проведите сессию, опрос, анонимную голосовалку и узнайте: хотят люди идти в изменения или нет. Если сотрудники не готовы, то соберите возражения, используя принцип: «Критикуешь — предлагай». Заранее подготовьте четкие ответы на возможные возражения, которые убедят сотрудников в целесообразности и необходимости перемен.

2. Создайте информационную поддержку внедрения

В любой компании должны быть прозрачная коммуникация и общее информационное поле (корпоративный портал, чат), где будет отображаться важная информация о текущих и внедряемых проектах.

    Нужен общий контекст, общий рассол, в котором люди маринуются. Когда сотрудники четко понимают свое будущее, они перестают бояться перемен и воспринимают их без паники.

Перед запуском нового проекта «пропитайте» информационное поле сведениями о том, как будет внедряться проект, как будет проходить обучение, какие преимущества и выгоды получат сотрудники. При этом не стоит приукрашивать картину будущего: если сотрудники могут столкнуться с препятствиями, то лучше рассказать о них заранее. Открытость и честность формируют доверие, а несбывшиеся обещания демотивируют.

3. Дайте сотрудникам время на адаптацию

Многие руководители стремятся внедрить изменения в предельно сжатые сроки, не заморачиваются с информированием сотрудников и просто ставят их перед фактом: завтра/через неделю все будет работать по-другому. В такой ситуации изменения застают людей врасплох, вызывают у них тревогу, страх, непонимание, желание саботировать и сопротивляться.

    У любого внедрения должен быть подготовительный этап, прелюдия, когда людям дозированно преподносят информацию. Это позволяет сотрудникам психологически подготовиться к переменам, осознать их, адаптироваться к новой информации.

Клинические исследования демонстрируют значимую взаимосвязь между временем, потраченным на подготовку, внедрение изменений, и успехом проекта. Чем больше времени отводится на адаптацию сотрудников и внедрение инноваций, тем выше вероятность, что изменения будут работать.

4. Завербуйте серого кардинала

Один из способов избежать саботажа сотрудников — найти и привлечь на свою сторону серого кардинала. Талант неформального лидера, как и энергию атома, нужно непременно направлять в правильное русло. Замотивированный серый кардинал может стать опорой руководителя, «говорящей головой», которая транслируют идеи начальства. Как правило, в компаниях с сильной корпоративной культурой серые кардиналы — конструктивные неформальные лидеры. Они являются «якорными» носителями ценностей организации, помогают адаптации молодых сотрудников, заинтересованы в развитии компании.

    Привлечь на свою сторону конструктивного лидера несложно: для этого достаточно объяснить ему, насколько нововведения важны и перспективны для компании, какую пользу получат сотрудники.

Деструктивные серые кардиналы чаще появляются в компаниях, где корпоративная культура сформировалась сама, т. е. хаотично. В этом случае неформальные лидеры могут играть роли революционеров, подрывников, разрушителей. Они используют свое влияние, чтобы саботировать решения начальства, в том числе сопротивляясь переменам.

Если серый кардинал постоянно против всего, что ты делаешь и внедряешь, то иногда с ним проще расстаться, чем пытаться перевоспитать. В такой ситуации нужно всегда задавать себе вопрос: «Что для меня важнее — сохранить этого человека или развивать бизнес?»

После вербовки серого кардинала важно сделать так, чтобы он почувствовал себя частью идеи, стал важным звеном внедрения перемен. Серым кардиналом всегда движет шкурный интерес, и на реализацию своего проекта он потратит гораздо больше времени и сил, чем на реализацию чужого.

    Главная фишка в том, что серый кардинал должен защищать/продвигать свою идею, а не чью-то, говорить: «Мы с командой придумали эту тему», «Мы хотим, чтобы проект работал». Только в этом случае он будет выкладываться на 100%.

5. Не забывайте о постсопровождении внедрения

После того как компания полгода пожила, поработала в изменениях, надо спросить у людей, насколько они эффективны. И если большинство ответит, что все классно, значит внедрение прошло успешно.

Если изменения не работают, значит проект провалился. И в этом не нужно никого винить, ведь в большей степени исход проекта зависит от руководителя.

Руководитель должен учиться быть руководителем. Как правило, в российских компаниях руководителем становится тот, кто дольше работает. Но при этом его не обучают управлять людьми, ему не рассказывают, не объясняют, что он отвечает за своих сотрудников.

    Сейчас много всяких курсов для руководителей, но, по моему мнению, они малоэффективны. Я считаю, что если ты действительно хочешь стать хорошим управленцем, то у тебя должен быть наставник в виде твоего руководителя и желательно коуч — человек, который будет постоянно заниматься диагностикой твоих лидерских качеств.

Коучинг — это эффективно. Как бы его не критиковали, это инструмент, который учит человека хорошо относиться к другим людям и выстраивать с ними коммуникацию. И каждый руководитель должен владеть этим полезным для бизнеса инструментом.

Источник: vc.ru